某电力公司绩效体系咨询案例

客户背景
供电局属于电力企业，是国有垄断性企业，是技术、资金和智力密集型企业，并且承担着公共服务的职能，需要实现国家的公共目标。
对供电局的绩效管理体系进行设计，应当更多地考虑公共部门的关键绩效指标，从供电局的公共性出发，慎重考虑供电局的公共目标实现程度、公民对国有企业的服务满意度等指标。
现状分析
1、绩效管理理念相对滞后
虽然某供电局己经进入了KPI绩效管理阶段，但除了个别高层领导外，中层干部以及基层员工的人力资源管理的理念，依旧停滞在“人事管理”阶段，绩效管理的理念长期停留在“绩效考核”阶段。
2、考核指标体系的设置不科学
某供电局近几年一直采用的是KPI绩效管理模式，为实现“人人都有考核、人人都担责任”的绩效管理目标，供电局为各岗位都设置了相应的指标库，构建了全面、详细的绩效考核指标库。然而在实际操作过程中，落实到部门职责层面，各部门为了体现考核指标体系的完善性、考核指标涵盖范围的完整性，人力资源部在设置考核内容、考核权重以及考核标准等方面过于在乎“全面”，而忽视了“关键”。
3、考核方式以主观评价为主
目前绩效考核存在的最大问题是主要工作的考核指标没有细化标准，指标比较笼统，还是以主观评价为主。某供电局部门职责存在部分交叉，导致无法将具体的目标细化为量化的考核指标，设置的定性指标也缺少详细描述，整体考核指标设计笼统。
4、重视考核结果忽视管理过程
绩效评估体系存在的最大问题是考核流于形式。某供电局在实施绩效管理的过程中，忽视了绩效考核的过程管理，尤其是过程管理中非常重要的沟通反馈环节。
5、缺少考核结果的应用
    绩效考核的工作只停留在表面，人为割裂了绩效考核的结果与绩效管理之间的关联性。 如果对绩效考核结果不进行总结分析，仅用奖罚的方式作为绩效管理的最后环节，证明某供电局并未形成真正的绩效管理体系。
解决方案
1、制定绩效计划：梳理某供电局的业务竞争策略
明确组织战略发展目标后，调整某供电局的组织结构。依据阿米巴经营管理模式的“划小核算单元”管理理念，将战略发展目标拆分至各个部门，且尽量将各部门目标拆解至具体的岗位上。
2、监控绩效实施：构建某供电局的策略执行体系
为了修正绩效指标实际考核结果和绩效计划之间的偏差，杜绝绩效管理流于形式，必须要构建一个循环再生的策略执行机制，严格监控每个部门的绩效指标执行情况，保证某供电局制定的任何策略和举措都可以转化为实际行动。
3、进行绩效考核：更新某供电局的业绩评价体系
某供电局设计的业绩评价指标体系分为两个模块。第一个模块是关键绩效指标体系，是业绩评价指标体系的重点。第二个模块就是自下而上发现问题的问题改善指标体系。并且将绩效考核的结果与员工个人职业发展生涯相结合。
4、考核结果应用：重建某供电局的价值分配体系
绩效考核的结果要与薪酬挂钩，才能实现绩效管理与薪酬管理的有机结合，达到激发员工工作积极性的最终目的。对薪酬重新“划块”，针对不同员工创造的不同工作价值，重新建立价值分配机制，将员工“干多干少不一样、干快干慢不一样、干好干坏不一样、干巧干蛮不一样”的管理理念落到实处。
实施效果
1、实现个人目标与组织目标相一致的“双赢”局面；
2、实现某供电局物质与精神的双向激励机制；
3、形成例行与例外事项的双向管理机制；
4、形成自下而上的问题反馈机制。