● 不少集团公司是先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部对下属企业缺乏控制力！

● 集团总部对分子公司时一抓就死、一放就乱，没有一套有效的管控体系，导致集团公司运行效率低下，无法支撑集团公司的高速发展！

● 集团总部对下属企业情况的了解渠道不畅、也不了解下属企业实际运作状态，而下属公司则利用信息不对称等因素持续、不合理的向集团寻求之资源配制支持，如要人、要审批权限等！

● 多元化下属企业各自为政，异地下属企业脱离管控，并购重组进入企业无法管控！

● 母子或总分公司在人权、财权、招投标权、投融资权等方面缺乏明确的权责边界，导致决策效率低下，相互推诿！

● 集团公司没有按照下属企业的特点，构建一套适用的管控模式；如参股企业主要管投资回报、如集团重点成熟企业，主要管战略方向和经营目标、如集团重点培育且与集团主产业关联度高，将管控到日常经营细节等！

● 集团公司没有构建一套与下属企业在运作管理方面密切关联的管理流程；如：战略与经营目标管理流程、人力资源管理流程、招投标管控流程、投融资管理流程、财务决策流程、内控管理流程等！

企业集团选择一种管控模式只是狭义的管控模式，而企业集团建立管控模式不仅要涉及广义的管控，还要涉及与管控模式相关的外界因素，可以说集团管控模式的建立是要建立集团管控模式体系，是靠一系列制度化、系统化的变革和调整工作来实现的。管控的重点是要解决“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。因此，集团管控就是集团总部依托控制纽带对各个下属单位的运营施加必要影响，理顺总部与下属单位之间的责、权、利关系，以确保各单位能够成为一个战略一致、结构合理、利益关联和有序运行的系统，并促进集团战略目标实现的过程或安排。

集团管控模式就是企业集团在管理下属企业中的定位，按照集团总部的集分权程度的不同，普遍把集团管控模式分成三种：财务管控型、战略控制型、运营控制型三种管控模式。由于各种影响因素的不同，集团采用的管控模式也不相同。

具体来讲，建立集团管控体系要从以下几方面入手：

确定集团发展战略

确定集团总部功能定位

确定集团治理结构

确定集团组织结构

确定集团与下属单位在人权、财权、资源调配、招投标、投融资等方面的权责边界

建立各业务单元的战略目标、绩效管理体系、工作流程体系及信息系统等。

● 集团治理结构建议报告

● 集团管控模式选择报告

● 集团组织结构与职能分解表

● 集团与下属企业权责边界图

● 集团与下属企业审批权限及流程图

● 集团组织管控流程与制度文件

● 下属单位经营团队经营目标管理体系

● 清晰集团战略方向、经营目标、经营规划

● 清理了集团公司与下属企业产权关系

● 规范了集团公司的管控模式，并与战略相匹配

● 设计了与战略、管控模式相互匹配的组织体系

● 清理了集团与下属企业在人、财、物、招投标、投融资等方面的权责边界

● 清理了下属企业在超越权责边界时的审批流程

● 构建了集团管控的相关流程制度

● 构建了下属企业的经营目标管理体系

重庆水投集团(重庆八大投资集团、产业集群，涉及水利工程建设、水利发电、供水、排水、水库运维、生态雨养殖、土地一级开发等7个产业)

重庆光大集团(区域领先的养殖/牛奶加工/工程建筑/陵园开发管理等)

重庆迈瑞城投公司(重庆沙区政府投资平台，涉及工程建设、园区开发、教育投资、农业、防洪等)

东莞技研新阳集团(涉及塑胶注塑/电子产品制造/汽车电子/机器人/智能设备/软件开发/企业咨询服务等7个产业)

深圳城建集团、广东湛江港集团、广东新华发行集团等