论现代企业流程再造实施中的阻挠

哈佛大学的科特教授于1995年对失败的企业再造工程进行了分析，认为企业流程再造不顺利的原因很大程度上是由于领导和组织上的不得力。企业再造运动的倡导者哈默和钱辟认为，领导和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键。再造的方式越激烈，对企业经营管理者的能力和影响度要求就越高。目前我国企业恰恰缺乏大量这类领导成功、管理专业的现代复合型人才。我国企业家的队伍建设仍在酝酿、健全之中，与发达国家的职业经理人相比，我国企业的经营者管理理念比较落后，管理视野比较狭窄，把握大局、控制公司改革的能力相对较弱。其次，由于生产流程趋向整合化，生产流程上的操作人员数量和管理职能部门势必压缩，对于普通员工提出了更高的综合素质要求，现有的培训和学习机制还远远达不到适应流程再造后的国际化企业员工的素质要求。由于新的企业流程使员工担负了比以往更为重要、复杂的职责，团队建设和管理势必显得更为重要，同时，原有的绩效考评制度也不会再适用新的组织机构。具体表现在以下三点：

1 领导决策层的阻挠。害怕流程再造后对企业不能控制，领导层对原有流程已经习惯，也完全掌握业务的关键，并采取了有效的手段控制着整个业务的运行；一旦采用了新的业务流程，尤其是信息化的业务流程，业务的核心将会发生巨大改变，一时难以抓住关键，如果对信息技术再没有足够的认识和理解，必然会担心企业的失控。

2 中层管理人员的反对。业务流程再造不是简单地对业务流程进行重整，还要对企业的组织结构进行再造，使组织结构扁平化，这样就要削减中层管理人员，业务流程再造还会削减某些部门的权利，同时会增加另一些部门的权利，中层管理人员势必会反对流程再造。

3 流程再造领导人任命要适当。许多人认为既然流程再造是为了适应信息技术的发展，那么就应该任命IT技术人员来作为流程再造的领导。这种认识是非常错误的。BPR是以流程为核心改造企业，不管采用哪种方式，牵涉到的人和事都非常广泛，领导者的能力成为流程再造的瓶颈问题。如果领导和组织得不好，往往会半途而废。IT技术人员往往从技术角度出发，容易只用信息技术使现有流程信息化，不能从整个业务流程大局着眼对业务流程进行重构。