如何设计科学性的薪酬体系

今天偶然地看到一个视频，其中讲到：

　　“如今的薪酬设计，如果便于管理，可能这个薪酬就没有竞争力。举个例子来说，我给我的销售人员设计了一套薪酬方案，底薪3000，再加10%的提成；这个方案便当吗，容易吗？但是你的竞争对手要挖你的员工很简单。他出底薪3500，再出15%的提成，就把你的员工全挖走了。”……

　　接下来做了引申：“假如你的薪酬方案非常复杂，3000块底薪再加上15%的提成，假如你的业绩多少就奖励多少。你搞了这么复杂的一套体系，我相信你的员工已经搞不懂自己跳槽的代价有多大。”

　　又举了一个例子，“我曾经帮很多企业设计过很多复杂的薪酬方案，这个方案复杂到什么地步，至今为止只有我一个人搞得清楚，因为还没有人从方案的头运行到尾。”……

　　简要地分析

　　先对上面的内容做一个简单地总结：通过一套复杂到员工无法准确计算收益、无法与竞争对手进行比较的薪酬制度，避免员工跳槽。

　　但我很怀疑这种做法能否达到期望的效果。

　　1、基于期望理论的分析

　　我们不妨先利用激励理论中的期望理论来分析一下上述观点。期望理论认为，激励（Motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”Valence）和其对应的期望值（Expectancy）的乘积，用公式可表示为：M=∑V*E.

　　薪酬体系过于复杂，也就是员工无法对行动结果的价值作出评价，这时他还怎么可能为此付出努力呢？

　　2、基于现实可能性的分析

　　如果真如其所说，“这个方案复杂到什么地步，至今为止只有我一个人搞得清楚，因为还没有人从方案的头运行到尾”，我很怀疑的一点是，这个方案是如何通过的？

　　一个企业怎么可能对顾问设计出的薪酬体系都不了解就予以通过和实施呢？而且，企业至今也无法将一套薪酬体系“从头运行到尾”，我不知道这套薪酬体系是否真的是要在企业里落地执行的呢？

　　3、员工是理性的

　　上述观点基本隐含了一个前提，员工是非理性，或者说是低能的，至少无法与此观点的持有者相提并论。

　　事实上，即使再复杂的薪酬体系，都必然要转化为员工的实际收益，员工会用最终的收益与个人的付出进行衡量，就像公平理论中所指出的那样。我想，在这个时候，任何复杂的薪酬制度都将被打回原形。

　　事实上，员工是异常理性的，而且不能被理解的制度也基本上不可能取得实际效果，虽然它可以在来自管理者的压力下被执行。

　　薪酬发挥作用的条件

　　1、薪酬要清晰地传达企业的价值主张

　　基于上述分析，不妨提出我的观点，我以为薪酬就是要向员工鲜明地传达一个观点：企业为什么而支付工资，怎样的行动（包括绩效、能力提升以及行为）将得到哪些相对应的奖惩，从而让员工建立起稳定的预期，从而将员工引导到与企业期望一致的轨道上来。通俗一点，就是要员工清楚地知道，他如何做才能为自己加薪。

　　概括地说，薪酬是传达企业价值主张的重要途径，这一点越明确越好，而不是越复杂越好。

　　2、留住人才不是靠复杂与否，而主要是外部竞争力

　　靠复杂的薪酬真的能留住人才吗，恐怕更主要是“蒙”住吧，而且根本不可能持久。从薪酬角度而言，留人要强调外部竞争力。最终，员工会将自己的全部收入（不管内部构成、或者叫做什么名目）与其他企业进行比较，物不平则鸣、人往高处走，这是客观规律。

　　当然，留人是一个系统工程，就薪酬而言除了外部竞争力或者外部公平，内部公平和个体公平同样重要，更应当包括发展空间、企业文化、工作本身的成就感等诸多非物质因素。这些岂是薪酬的复杂性所能够取代的呢？

　　3、销售人员薪酬的核心不是提成

　　即使就上面所列举的销售人员的薪酬而言，我始终认为提成并非全部、也非核心。提成高，一定就能够吸引高水平的销售人员吗？

　　目前的市场营销已经不是初期单兵作战时代，更强调企业营销平台的支撑。很多内资企业在引进了外资企业的营销人员后，往往发现这位营销人员并不能发挥想象中的巨大作用，原来是缺少了营销平台的支撑。一般来说，同样的情况下，提成比例越高，越说明这家企业的营销平台建设的滞后。可以到国美、苏宁这类大卖场看一看，哪些品牌的推销力度更大呢？相对而言，是那些小品牌。要知道，站在你面前、滔滔不绝的这位推销员，几乎是这个品牌市场营销的全部了。这类品牌的提成比例较大品牌很高。相反，越是大品牌，其背后越有一套强大的营销体系，企业越不依赖具体的销售人员，也就不可能支付非常高的提成比例。

　　回到正题，对于企业，销售人员的提成不是营销成功关键，而是有怎样的营销体系；对于销售人员而言，营销体系是帮助其达成销售目标的重要保障。从最终结果角度来看，在营销体系之下的一般销售人员的可替代性大大增强，而其也能够在营销体系的支撑下获得具有一定竞争力的销售。进一步，员工收入的稳定性增强，因为其销售目标的达成更主要地要依靠营销体系、再加上自身能力提升（包括对产品以及客户需求的理解，对市场营销体系的把握），这时薪酬应当将销售人员导向到能力提升上来。

　　在这个意义上，相对于简单的提成，销售人员薪酬复杂性的确增加了，但这种复杂性绝非前面提到完成什么目标支付多少钱、或者支付什么旅游之类的复杂，是一种有管理深度的“复杂”，当然你也可以将它称作薪酬的价值导向。