如何让绩效为企业战略服务——以上海家化为例

在上海家化，所有部门员工的表现都通过一张“OG”表反映出来，企业战略与员工业绩的好坏及完成情况息息相关。

　　过去的一年里，上海家化股份有限公司（以下简称上海家化）宣称要成为一家创意型的公司。于是，2008年元旦过后，公司的“格子间”被全部拆除，1000余名员工搬进了一个全新的办公空间，内有3个大酒吧、一个创意中心，连食堂都换上了液晶大屏幕——连续播放各种有创意的影像资料。

　　“首先要从客观上解放大家的思想，因为我们需要更多的脑力激荡。”上海家化总经理葛文耀这样说道。

　　从个人治理到群策群力

　　事实上，“群力”并不难做到，真正难的是“群策”，这也正是葛文耀需要更多“脑力激荡”的原因之一。

　　在2002年以前，葛文耀更倾向于他一个人治理上海家化，当然，并非他本人不愿意放权给下面，而是苦于高管团队和中层领导人员中没有人习惯为他分担更多。2002年，上海家化出现了有史以来第一次的增长趋缓，导致业绩下滑的原因主要是公司战略对市场判断不准确、营销变革少。此时葛文耀开始意识到仅凭一己之力已经很难推动公司业绩向前发展，企业长远发展必须依靠流程化、标准化的管理模式。

　　于是，一项名为“OGISM”的管理体系在此时应运而生了。OGISM体系被日本的许多企业备加推崇，但在中国它还是一个新的绩效管理模式。“当时，上海家化基于战略层面的思考更多集中于最高层，年初高管开个会，定下年度战略目标，年底再开个会评估一下全年的业绩，给部门打打分、排个序，为业绩好的员工涨涨工资……基本就这些，多年来一向如此。”在上海家化副总经理王茁看来，引入OGISM体系是公司对绩效管理的一个尝试。

　　OGISM对应5个不同的维度，其中“O”（Object）指目标，是一个思维框架、“G”（Goal）是分量目标、“I”（Issue）指是课题、“S”（Strategy）是策略、“M”（Measurement）是衡量标准。这5个不同的维度对应着不同层级的不同内容，分层次、分步骤实现规范管理，从公司最高层逐一分解到部门经理，“下面的人拿到这5个维度的同时也了解了高层的战略意图，5个维度中‘O、G’是针对高管层的，I、S和M主要是针对中层。”

　　OGISM体系最终被落实在一张表格上，王茁称之为“OG表”（见图所示），从公司最高管理层到各业务部门都有一张这样的表单。“OG表”有专门的部门负责推广实施，在这张表上分出了哪些是定性目标、哪些是定量目标。

　　年初，总经理会写一个公司层面的“OG表”，各部门在理解上一级战略目标的基础上，依照相对应的5个不同维度撰写本部门的“OG表”，指标要求细化到本年度完成哪几件事、怎么完成、标准是什么等。部门经理撰写好的“OG”表上报总监，由总监判断该指标是否和公司战略匹配。公司每半年反馈一次各部门完成OG表的进度情况，年底作为考核部门和负责人的依据。

　　“至于怎么撰写‘OG表’上的指标，并没有固定的体系，比如各部门的‘O’怎么写，‘G’怎么写……只能参照上一级的，然后结合实际，撰写本部门的任务。”在王茁看来，OGISM体系不是实施战略思维的工具，只是绩效目标制定阶段的一个书面沟通工具。

　　绩效管理“三段论”

　　“我们要让员工的表现能被展示出来，被所有人看到，这样的优秀人才可以凸显出来。”王茁称，部门和员工的表现都要用数字和实际工作成果说话，对员工既是压力也有动力，绩效管理带动了及时评估员工的表现，并承认其贡献的良性循环，“每个季度、每年我们都要向股东汇报，在注重长期绩效目标的同时，也要达成中短期的绩效目标。”

　　注重绩效管理是公司提高运营质量的必要手段，也是作为上市公司一项必须完成的作业。在王茁看来，完整的绩效管理应分为前、中、后3个阶段，即设定目标后要有沟通，执行过程出现偏差要有感知，要能纠偏，到了末期要检查结果的实践程度，再根据目标结果制定次年的战略目标。“企业管理中为什么会出现绩效管理这一概念，事实上是以前的战略和执行出现了问题，绩效管理是为了将战略和执行串联起来。”

　　完整的OGISM体系包含了“三段论”中的每一阶段，日本企业在OGISM的实施过程中是按周推进，这在步骤和程序上要比上海家化繁琐的多。所不同的是，上海家化并没有完全照搬日企的做法，而是有所改善。比如在撰写“OG表”之前，还有一个分析过程，被考核人员从公司角度分析可能遇到的机遇和危险会是什么，自己部门的优势、弱势又分别是什么……这个过程是长期实践摸索的成果，也是上海家化的独创。

　　“在绩效管理体系中，目标设定过程、绩效执行过程，以及检查过程三者缺一不可，其中执行过程最为关键。”为保证执行过程不出现偏差，上海家化实行月度经营分析报表体系和经营分析会议体系、季度经济活动分析会议和半年一次“OG表”跟踪反馈，“对于行政部门，要考核项目和服务的完成情况，再通过‘OG表’的回顾进行评估，这样就能保证整个公司战略都能在OGISM体系下执行。”

　　“有了这些，我觉得我们的绩效管理体系基本完整，但还不是十分完善。”王茁对OGISM体系的理解是，OGISM是一个战略沟通工具，“战略思考的成果用它来沟通，更确切说是一个战略思考过程的记录工具。”

　　一枚硬币的两面

　　从内部管理角度来看，引入OGISM的目的是让上海家化的流程更顺畅，现在来看这一目标达成了，而且完成的还不错。目前公司各部门和各层级的沟通、表述都在这套OGISM体系下完美地运行着，但这并不意味着OGISM体系无懈可击。

　　“虽然OGISM让我们在绩效管理的沟通上有了一定的标准，但在战略及绩效目标的制定上，仍然得依靠上下层级互动、讨论得出，它对于我们如何进行战略性的思考并没有太大帮助。”王茁说道。

　　现在上海家化长期战略和年度增长幅度更多依赖于高管层的集体智慧，区域性的战略或某些产品的增长趋势，要由事业部来定。“目标的设定最后还要取决于人而非工具，以平衡计分卡为例，它只是一个应用的工具，运用的好坏取决于人的技能水平。”

　　能看得出，OGISM体系其实只是基于绩效目标的设定，而绩效目标则必须在战略的基础上得出。目标设定的优劣完全取决于管理者的个人水平，所以这对部门经理人的战略思考能力提出了更高要求，“目前还没有找到基于经理人层面的更好的战略思考工具。”

　　除此之外，令王茁感到忧虑的还有各部门经理人“OG表”的撰写水平。年初，公司每个部门经理人都要撰写“OG表”，在OGISM体系中，部门主管层级的‘OG表’撰写最为重要，这就好比战场上的将领一样，经理人的素质是核心，工具只是一件武器，不见得有好的武器就能打胜仗，它需要资源调配、对战略的理解等各方面能力素质。

　　“OG表”体现出了撰写人水平的差参不齐，这也正是王茁所谓的“OGISM体系并不完善”，“OG表”质量的好坏直接影响着年终指标的完成情况。王茁说，在这些“OG表”中有的条理清晰、逻辑性强，但有的就比较糊涂，内在关联性差。上海家化有大大小小20多位部门主管，让王茁欣慰的是，现在合格的‘OG’表能占到50%左右，而在刚开始时只有20%.“经过这么多年的推广实施，各部门的经理人已经意识到了撰写‘OG表’的重要，他们也都很重视，但有的人确实是思维、表达能力不够强。公司虽然也有一些针对如何撰写OG表的培训，但更多需要经理人自己的悟性。”王茁说道。

　　重要的是战略

　　从外部市场的角度来看，上海家化之所以在2002年决定实施绩效管理，更多是基于战略层面的考虑，让公司战略比较明确地制定、沟通，也为了让考核有一个预先的约定，改变以往无预先约定，只在事后进行评估的局面。

　　在王茁看来，“无论是绩效管理还是绩效考核，都是一个长期的过程，上海家化当初推行这套OGISM体系也并非立竿见影，连续做了3年后才有效果。”

　　OGISM体系在一些外资企业中也有实施，不过，相比之下外资企业可能更多依赖流程管理来实现高绩效，这在一定程度上会限制员工的创造性，同时将岗位职责细致分解，导致员工的工作幅度较窄，难以了解企业运作，比如一个好的创意可能要通过无数审批。

　　而上海家化的优势就是组织结构扁平化，工作效率相对较高，这就使得OGISM所发挥的作用相当明显。“员工常会提到，吸引自己留在家化或来家化工作的重要理由——工作的丰富性，你能参与和影响的领域比较大。当然，代价是要照顾到很多方面的因素，例如做产品销售的要兼顾品牌、市场等工作，做产品研发的要参与市场分析的工作……”

　　基于宏观市场的战略是随时有可能发生变化的，所以，部门经理人对战略的思考能力被王茁一再提起。在他看来，“在类似上海家化这样的竞争性国企中，战略的体现比外企和民企更为明显，因为外企的战略是由总部决定的，民营企业的战略更多集于老板一身，比如外企在国内投放的广告、创意和投放目标在国外早已完成，只需要翻译成中文拿到中国即可。而对于上海家化来说，从广告创意的产生到投放，需要多个部门经理人协作才能完成。”

　　目前，除跨国企业外，上海家化是国内最大的化妆品上市公司，在过去的3年时间里，这家公司的增长速度一直保持在15%.所以，对于当前的上海家化来说，不仅追求增长的速度和数量，还要提高产品的质量和时尚性，这就对人才、观念有了更高的要求。当然也会涉及到流程的调整，如何兼顾效率的提高、质量的保证、成本的减少，是未来最大的挑战。

　　这些战略层面的思考看似很宏观，事实却和绩效管理有着千丝万缕的关联，比如对于成本、质量、时间的控制，研发部门在撰写“OG表”时，这些因素都是首先要考虑的。包括思考什么问题、有哪些不确定因素、需要得到哪些部门的支持等，统统要转化到“OG表”里。

　　“比如今年公司‘OG表’里就提出重点解决的几大问题：进行时尚产业升级；大力推进精益化管理；提高管理人员的思维能力……基于此我们做了连续性培训，强迫经理人在工作中提高自己。”王茁说，在这些方面上海家化并没有高人指点，只是因为我们有很多机会犯错误，“上海家化有着十几年的历史，在内部管理上我们走过一些弯路，也犯过一些错误，可喜的是我们一直在错误中学习，而且从来没有放弃向他人学习的机会。”