中国企业对“世界一流”认识的两大误区

中国企业对“世界一流”认识的两大误区

    中国已经成为了世界的“制造工厂”——许多国内企业在走向世界的过程中，认识到自身的优势和不足，纷纷提出了赶超世界一流企业的口号，但是伍略咨询深感企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识，其中的两大误区就是：

    1、 信企业信息化，仅靠ERP并不能与世界一流同步

    中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了ERP管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询、订单管理等功能，真正能将实现企业资源和市场需求配套的功能的案例是少之又少。

    ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理以“精益、卓越”为宗旨，以准时化“零浪费”为目标时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰田

    公司20世纪60、70年代的成功就是典型的事例。反之，即使企业使用的ERP管理软件与世界500强一样，也不意味着企业的生产管理达到了世界500强的水平。

    如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。

    管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。建立精确量化的管理系统，没有量化就没有有效的信息化。并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。比如，企业库房和车间没有物理地址系统，同时车间也不能准确提出物料需求，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给车间，导致原料大量堆于现场。一个完整的信息化系统是分层实现的，ERP只是按流程按格式汇总相应数据后为决策层提供参考的系统集成信息平台，而信息的采集是什么方式，采集的点如何设置，以及什么指标如何确定等都需要从业务层和现场层去获得。根据跨国公司的经验，一般年均信息化预算为销售总额的0.6%，也就是说一个销售额100亿企业的费用大概为6000万，但是如果要分3年上一个ERP系统，每年不超过1000万的投入，其余的大部分费用基本上投入底层的信息化建设中，如：暗灯系统，排序系统，物料电信号拉动系统，分配系统等。如果没有底层信息化建设的支持，ERP只是一个空中楼阁。

    同样不具有精益思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上。ERP应该是基于企业精益生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。它需在成功地进行了管理革新的基础上，即将整个生产过程控制建立在以拉动式(PULL)生产系统即JIT模式的基础上实施，方可取得最大效益。例如某啤酒生产企业，其产销流程存在很多的问题，如果在此基础上实施ERP，将会出现巨大的库存和生产能力浪费，现在按照精益思想对产销流程优化后，将产品分为ABC三类进行订单触发和生产控制，整个系统优化了50%，实施起ERP就非常的顺畅。

    2、“制造工厂”没有正确认识制造

    中国的学者多年前就提出要打造“哑铃型的企业”，要关注营销和研发多过制造，这是分析国外的先进企业后得出的结论。但是这些学者忽视了这两个事实：

  1)、国外先进企业的制造系统成熟并已形成自我复制的模式。

  2)、国外先进企业利用先发优势获得了对利润区的优先选择权。

    制造是研发和营销的保证——没有好的制造系统，研发部门的产品设计得再好也无法实现顺利生产，销售渠道也无法及时获得高质量产品来投放市场。所以制造型企业必须要有好的制造系统才能实现利润。因此国外的先进企业都拥有自己运作良好的制造模式，或者能在市场范围内寻找到合适的制造商来完成产品的增值。对于国内企业而言，我们的研发、制造和营销能力都不强，我们的利润区在什么地方呢？国外的企业通过其强大的技术专利和全球市场渠道，把利润空间最大的两个区域占领了，因此留给大多数国内企业的就只有制造这个板块，在这个事实前提下，我们唯有尽快形成自己有效的制造模式获得生存的空间，同时加快研发和营销能力的提升，慢慢地形成“哑铃”，这样才能迎头赶上。日韩的企业如丰田，本田，现代等不就是从低档车做起，从制造板快和欧美公司拼起，一步一步成为“研发、制造和营销”全面发展的三好学生吗？

    因此，关注制造，从制造中求生存，这是很多中国企业摆在面前的唯一出路，我们可以走得更快，但有些地方是必须经过的。

    要想走出误区，使企业达到世界一流，“精益生产”就是必由之路，它是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西。浪费就象海绵里面的水，只要愿挤，总还是有的。我们曾经对某汽车后桥焊接生产线进行

    “精益布局”改善，将原来各自独立的作业孤岛串成一条生产线，平衡各工序的能力，改进作业方式，设置先进先出通道，取得良好的效果。