如何激活企业的人力资源？

如何激活企业的人力资源？

    在变革之中，人是最关键的因素，用得好是资源，用得不好就是包袱。企业一线人员的素质如何、是否能充分调他们的积极性，管理人员的水平如何，是否能管理到位、措施得力，是企业发展的根本和希望所在。


　　要激活人力资源，在管理中就要坚持"以人为本"的管理原则，这也就要求针对不同的管理对象，实施不同的管理方法 ，从而调动人员的积极性和主动性。管理要从认识人开始，了解其性格，撑握其优缺点，从其个人需要出发，结合企业实际，提供机会，用其所长，避其所短，压实担子，积极引导，激励与鞭策双管其下。


　　激活人力资源可以从以下几个方面入手：


　　一、以认识人为切入点，了解人的个性，寻找个体差异点。


　　 所谓认识人，就要认识与了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求的变化，这是管理人的基础。管理者要真正激发员工的工作潜能，就必须深入了解员工的所思所想，分析员工的心理与行为的变化，寻找到员工的个体差异点。每一个人的性格、爱好、能力和特长是千差万别的。对一个人了解的越深，管理他就越容易，对一个群体，只有认识其特性，才能使建立与形成的各种规章和制度真正落到实处，取得成效。


　　 企业其人员的素质、构成都有其不同于其他行业的特点，因此所有的决策和规章制度制订和实施，都要充分考虑自身的特点，增强针对性。


　　二、以使用人为考察点，圈定赛马场所。


　　在人力管理中，每一个人都是有用的，关键在于是否能为每一个人创造发挥作用的条件。这也就是说，"没有无用之人，而只有没用好之人。"每一个人都有自已（或潜在）的专长，这有时是员工已表现出的，而更多的是靠管理者去挖掘，去引势利导。在用人和选拔人上，再好的伯乐，由于自身所处的环境的限制，很难做到非常公平。这就要提倡变相马为赛场赛马，通过考试、考核和试用等方式，公开、公正和公平的选人。


　　在管理、技术人员选用和选拔中，应公开其入职条件，面向全社会，使人才合理配置。目前虽许多企业已实行竞聘上岗，公开选拔管理者，都取得了良好的成效。还应总结经验，进行完善，继续扩大范围和层次，使每一个人的才能都有用武之地。管理者应善于从工作中发现人才，挖掘人才。


　　 三、以激励人为出发点，强化工作激情，探求热情不竭点。


　　激励就是激发员工工作动机，满足员工要求，实现组织目标的过程。研究表明，一个人在无激励状态下工作，只能发挥个人潜能的20%至30%，但通过适当的 激励，员工的潜能就能发挥80%至90%，发挥的程度决定激励的程度。


　　 企业良好效益和发展前景，为各种激励创造了条件。建立合理的考核机制，制定完善的考核指标，是一个渐进的过程。必要时，可以借助外脑进行设计。对表现突出的人和事进行物质奖励的同时，还要强化精神激励，提炼成先进典型以便长期鼓舞人心。


　　 四、以培育人为战略点，创造培训机会，保证常胜不衰点。


　　员工是企业最宝贵的财富。要增强企业的竞争力，就必须加强对员工的教育与培训，切实帮助他们提高知识和技能，以适应企业现代化生产与经营的需要。实践证明学习型组织是最有前途且是生命力最强的组织，学习型组织就要求企业将培训纳入创建学习型组织的一个必不可少的环节。


　　推动变革需要各类人才，一些要靠企业引进，但相当一部分人才还是要靠企业从内部选拔和培养。可以整理各项规章制度，形成员工手册，手册中应包含前言、公司简介及发展远景、员工行为规范、员工义务、员工权利、奖惩条例、考勤管理和员工福利等。使其成为培训员工的第一手资料。


　　 五、以发展人为根本点，设计职业生涯，实现共同发展点。


　　对技术和管理人才，即企业的骨干，要针对他们的发展要求设计其职业生涯。职业生涯是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业生涯对员工来说，个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为此，他们不断追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划。从企业组织角度出发，结合企业发展的需要，给员工以咨询和积极引导，通过培训、晋升，帮助员工实现个人的职业目标。从而有效避免企业发展中出现的人才瓶颈。

    对于企业来说，设计管理和技术骨干的职业生涯工作迫在眉睫。对管理人员来说，通道是职务升迁，因职务有限可以设立非领导职务进行补充。技术人员也可以以职称和级别进行设计。企业与员工个人共同商定职业发展计划，明确组织要求，指出员工努力的方向，制定培训、学习和段炼方案， 强化监督和考核，从而使员工在企业的发展中实现自身的发展。


　　六、以凝聚人为目标点，建设企业文化，创建员工归属点。


　　 企业文化是组织成员的共有价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，它使组织独具特色，以区别于其他组织。企业文化是一种战斗力，是一种亲合力。企业文化通常以指标（故事、仪式、语言和符号）、行为规范、基本组织价值观和核心假设等四个层次组成。建设企业文化可以用规章制度反复强化，以良好风气实现定势化，借助于英雄人物形成人格化，以群体活动表现共识化，还可借助于仪式、器物突出情境化。


　　建设企业文化对年轻的企业就显得尤为重要。这是一个长期而系统的过程，工作只能从点滴做起，一步一步积累，逐步形成具有个性的企业文化，将全体员工牢牢凝聚在企业领导的周围，形成巨大的合力，从而奠定成就事业的基础。


　　在企业的三种资源－人财物之中， 对财和物的管理直接引进和运用国外的管理理论和技术，事实证明是行之有效的，但是如果对人力资源的管理全盘套用国外的理论和方法，其效果却往往事与愿违。因为人与人之间的文化上的差异不是在较短时间之内可以改变和消除的, 所以人力资源管理的理论和实务就必须有一个中西方相互融合推陈出新的过程，有必要确立一个适合中国的人力资源管理理论体系。


　　适合中国的人力资源理论体系必须学习西方的理论和实践经验，只有这样才能适应市场经济的要求。既然现代企业制度本身是西方的产物，那么人力资源管理，也相应学习和运用美国、欧洲和其他各国的先进经验。