国内矿业集团从事跨国经营,随着集团规模的逐渐扩张和市场范围的不断扩大,必然要求集团公司的组织结构做出相应的调整,从而使一部分跨国经营活动内部化于集团之中。从公司治理和组织结构的关系看,不同的组织结构对应着不同的公司治理程度,合理的组织结构有利于公司治理结构的深化,使治理结构更加协调地发挥作用；与公司发展程度相适应的公司治理结构也有助于公司组织结构的运作。跨国经营矿业集团公司组织结构的演变大体经历了三个阶段。

1 出口部阶段

在凭借出口方式进入外国市场的初期阶段，集团通常委托独立经营的贸易公司代理其出口业务。随着产品的出口量不断增大，集团公司可以设立一个出口部门，专门负责出口业务，并逐步在国外建立自己的销售、服务和仓储机构。

仅依靠出口开拓国际市场，具有很大局限性。东道国的关税、限额和其他进口壁垒会限制母国的出口业务的发展。为了避开东道国这些进口壁垒，集团可以采取许可证贸易和国外生产。但是，在这个阶段，跨国经营集团在国外的子公司数目不多、规模不大，经营的成败对母公司不起决定作用，加之母公司对东道国的情况不熟悉，子公司与母公司之间的关系比较松散。母公司通常不直接控制海外子公司，主要采取控股形式。而子公司往往具有高度自主权，子公司的高官层拥有很大的剩余控制权，即不受限制地制定与执行决策的权力。

随着在出口地区生产的增加，出口部门与集团其他部门的利益冲突会日益尖锐。由于在国外生产会导致出口部门的出口销售份额降低，所以出口部门宁愿继续出口而不希望增加海外生产。不过，对于大多数成功的跨国经营集团来说，这种情况持续时间不会太长。海外子公司的成功，使它们在公司中的地位得到加强。跨国生产经营积累的经验，使得母公司能够对海外子公司实施更加有效的控制，组织结构也会作出相应的调整。

这个阶段对于跨国经营集团了解国际惯例和通行规则、积累跨文化和商业方面的经验以及跨国经营人才的培养和储备至关重要。中国五矿集团和中国中钢集团“走出去”的步伐很快，国际化程度较高。这得益于它们长期从事矿产品国际贸易及有关的服务贸易。它们具有了一定的经验积累和人才储备以及一定规模的海外市场和较稳定的业务渠道。

2 国际部阶段

随着集团跨国经营规模的扩大，海外子公司不断增加，要求集团公司建立一个独立的部门，与国内各部门的业务分开，专门负责开拓跨国经营业务，处理跨国经营中的特殊问题。采用的组织结构形式是设立独立的国际部，加强对国际业务的管理。目前中国“走出去”的多数矿业企业达到了这一阶段，在集团公司设置了国际部。其中有一部分集团未经过出口部阶段而直接进入这一阶段。

3 跨国性组织结构阶段

当集团的跨国经营规模进一步扩大、海外子公司的数量和分布区域增加到一定程度时，只依靠一个部门来协调和管理跨国经营业务就很难满足组织管理的需要。实际上，在这个阶段，集团的其他部门也都在不同程度上介入了跨国经营业务中。为了适应跨国生产经营活动中组织管理的需要，集团的组织结构也会做出相应调整。一般地说，集团组织结构的调整与它们制定的跨国经营战略相一致。

实行多国经营战略的集团通常采取以地区为导向的组织结构，集团公司设立不同部门负责管理和协调不同地区的跨国生产经营活动。实行全球经营战略的集团通常采取以产品为导向的组织结构，集团公司设立不同部门负责管理和协调不同产品的跨国生产活动。实行跨国经营战略的集团公司采取以地区导向和产品导向相结合的某种网络一体化式的组织结构，负责不同地区的部门与负责不同产品的部门交叉在一起，管理和协调跨国生产经营活动。

总之，跨国经营集团公司的组织结构是在国内公司组织结构的基础上逐渐演变过来的。在这一演变过程中，组织结构随集团采取的跨国经营战略不同，以及跨国经营业务的发展而不断变化和完善。一般的跨国经营组织结构的演变过程可用如下简式表达：

出口部→国际部→地区划分的组织结构→产品划分的组织结构→地区划分与产品划分结合在一起的组织结构。