1 灵感 ＋ 分析：顶新决定生产方便面

    顶新企业的创业者是来自我国台湾省的魏家四兄弟。1988年，魏家兄弟开始在祖国大陆投资设厂。刚到大陆时，他们不仅感到内地地理面积很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油。于是，他们想到做生不如做熟，决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新在大陆发展的第一步就是在北京生产“顶好清香油”，但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。

后来，顶新又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙古投资一个蓖麻油项目，但都以失败告终。从台湾带来的1亿元新台币股本赔掉了80%。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5分或10分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长，投资的深入，当认识到30 ~ 40分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不得卷铺盖回家的时候，已经是认识到50 ~ 59分了，一旦越过这个阶段，到达60分以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了。” 爱因斯坦曾说过：“成功需要99%的努力和1%的灵感。”魏氏兄弟在创业道路上所需要的正是这1%的灵感，而不可思议的是，这1%的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。

魏应行一次出差旅行，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面，没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，大家都觉得这面好吃、方便，到后来甚至有人忍不住“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。

就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机。于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，面条一泡就糟，调味料就像是味精水；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消费者接受不了。如果有一种方便面，味美价廉，价格在一两元钱，一定很有市场，而且随着生活节奏的加快，人们对方便食品的需求量一定会越来越大。

2 品牌 + 口味：康师傅一炮打红

看准了方便面市场，顶新企业又重新振作起来，他们劝说股东继续投资，然后一头扎进这个崭新的领域。他们首先考虑如何为产品命名。为此，他们下了一番功夫，给产品起名叫“康师傅”。“康”代表健康，念起来也很响亮；“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业、好手艺的代名词。“康师傅”叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的|“胖厨师”形象，是一个很具号召力的品牌。

确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆人口味的面，经过公司调研部门上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，于是，公司决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在工艺上，公司从日本、德国进口了最先进的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油炸制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟，再加上双包调料和细肉块调配出的美味汤汁，售价仅在两元左右，使“好吃看得见”的康师傅方便面一亮相便征服了消费者。

3 产品质量：“康师傅”的不懈追求

从生产第一包方便面起，顶新就把产品的高质量作为自己的追求。顶新的每一家工厂就像孪生兄弟一样，厂区内除了厂房便是成片的绿地。宽敞的厂房将原物料库、生产车间、成品库有机地结合在一起，成为一个封闭的整体空间，从而有效地避免了中间环节交叉污染的可能性，为制造优质的产品创造了一个良好的外部环境。

要追求高品质，就要有高起点。顶新从日本、德国、丹麦等国引进先进的生产设备；为了进料精确，顶新引进德国用于制药的AZO给料系统。为了使面条达到波拉奔德标准（口感劲道程度），顶新还花60万元进口了一部检测仪。

在方便面生产线上，成品面都要通过严格检测，分量不够或是有异物的，一经检出即被气流吹到旁边的次品箱内。为了不让任何一个次品流入社会，影响“康师傅”的信誉，这些次品被粉碎并加工成饲料，包装材料则送到焚化炉焚化。

在顶新生产车间的门口有一面镜子，员工进车间先照镜子。难道进车间还要化妆？原来，照镜子是检查员工衣着是否整齐。照完镜子，还要过一道风门，将员工身上的落发和尘土吹去。进了车间，还要戴上一种特殊的帽子，以防止出现人为的污染。

品质保证不仅靠先进设备，更要靠严格的管理。顶新采用TQC全面品质管理系统，从原物料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中。例如，为了保证牛肉的新鲜，提供牛肉的厂家必须将牛肉洗净、包装并用冷藏车运送，脱水蔬菜采用的标准也是顶新制定的企业标准，比国家标准还要严格。对面粉供应商，顶新也有一套自己的认证体系。首先，组织品保小组对面粉供应商的生产环境和工艺进行评估，合格后让供应商提供小样，进行理化和微生物指标测试，经小批量生产合格后方能进货。但此时面粉供应商仍不能高枕无忧，品保小组对其仍有1 ~ 3个月的观察期，一旦发现有不合格产品，立即停止进货。就这样，最初的20几家供应商经优选后只剩下7家。

根据制度规定，品保部门直接向公司总经理负责，不受生产单位制约，他们的身影到处可见。在生产线上，有很多管制点，如配比、温度、压延、切丝、油炸等等，都是他们的用武之地。成品下线，还要经品保人员确认方可入库。在库区，方便面分区存放，就连方便面箱码放也很有讲究，为在运输中避免产品破损、变质，顶新还坚持使用成本较高的专用运输车。

顶新的品保工作不只局限在厂内，还有专门的售后服务人员，直接为消费者负责。2000年3月，由于机器故障，一批方便面出现克重不足的现象，售后服务人员发现后，及时将流入市场的产品回收，更换成合格产品。

在顶新，品保的概念已不只是制度和口号，而已成为深入人心的实际行动。自1995年顶新率先将ISO9002质量认证体系引进方便面生产以来，到目前为止，集团旗下已有7家方便面生产公司通过了认证。

4 消费者满意：“康师傅”的承诺

 “康师傅”一炮而红后，如果只考虑短期的赢利，而不为企业的长远发展注入心血，那么，它今天也许只是全国1000多家方便面厂中普通的一个。但“康师傅”成功之后，并没有停步不前，而是不断地学习和改善。从卖出第一碗面开始，“康师傅”就下决心要做中国的面王。当然，要做“面王”可不是自己说说就可以的，首先要让消费者接受和信赖，只有不断为消费者提供方便和满意，才有可能成为消费者心中的理想品牌。

 “物超所值”是“康师傅”对消费者的一个不变的承诺。为了做到这一点，就要不断前进。首先，从产品质量上，随着市场销量的不断上升和生产规模的不断扩大，各种原物料的供应问题显得越来越突出，不是供货不及，就是质量不合要求。在这种情况下，公司决定以合作经营方式吸引我国台湾省专业制造商来祖国大陆投资设厂。从1993年开始先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂，完成了产业的垂直整合，既保证了产品质量的稳定，降低了成本，又为“康师傅”的进一步发展奠定了坚实的基础。

在保证产品质量的同时，“康师傅”还尽心竭力地做到让消费者满意。为了将最新鲜的产品及时送到消费者手中，同时也为了避免因长途运输造成的地区差价，顶新从1994年开始相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、青岛等地设立生产基地，生产线也从1条增加到88条，并根据各地的口味差异，开发生产了20余种不同口味的产品。为了让出门在外的消费者吃得方便，“康师傅”还首创在碗面上加放塑料叉，真正做到了随时随地提供方便。此项创举迅速成为潮流，使得所有生产方便碗面的厂家纷纷仿效，碗面配小叉成了一项不成文的标准。

5 通路精耕：“康师傅”畅销全国

几年的发展，顶新在拥有了生产规模之后，开始专注于发挥、拓展企业的通路优势。

康师傅方便面从1992年上市后，产品供不应求，销路很畅，但销售周期长。进入1996年，同类产品纷纷上市，竞争日趋激烈，原有的销售渠道和周期很难将产品顺利推上市场。为此，集团提出通路精耕的概念，意在缩短流通周期。

过去，产品要倒七八手才能到消费者手里，实行通路精耕后，减少到两三手，甚至在有的城市只有一手，即由集团直接向各大超市供货、二三手转货主要由集团销往批发市场。目前，在国内200多个城市中，方便面到消费者手中只经过两次转手，集团批给大批发商，批发商再卖给零售商。

为了规范市场，顶新还将国内市场划分为1500个区域，每个区域找一个专属经销商，通过严谨的供销合同，使经销商与顶新集团成为命运共同体，权力、义务明确，这样可以有效地避免由于批发商过多导致的恶性竞争。

方便面从1997年实行通路精耕以来，效果很好。由于禁止跨区销售，批发商度有钱可赚，新产品推广也比以前顺畅得多。过去，新产品从上市到进入消费者家庭需一个半月，现在只需2 ~ 3周。为了确保经销商及时销货，顶新集团派出3000多名业务代表，为经销商提供配套服务，与之共同开发客户。每个业务代表都要开发50 ~ 100个客户，这样，既保证了经销商的利益，又延伸了销售网络，市场也因此健康发展。

通过通路精耕措施，目前，“康师傅”已在全国地级城市成立了200个自营销售和配送网点，并在距全国各级批发市场100米的范围内设立了166个仓库，加上直营商场、大型超市和由14000家经销商所形成的销售网络，使康师傅产品畅销全国。

如今，顶新集团在全国有12个生产基地，88条生产线，年产方便面近40亿包。康师傅方便面已得到广大消费者的支持和认可，康师傅品牌知名度已达到95%，康师傅方便面的市场占有率达到35%，当之无愧地成为中国方便面的领导品牌。