1999年，内蒙古蒙牛乳业公司由自然人出资，租用一间53平方米的民宅起步，当年实现销售收入0.37亿元；2005年，蒙牛销售收入超百亿元。6年增长近300倍。

蒙牛成立仅仅6年多，主营业务收入在全国乳品企业中的排名由第1116位上升到稳坐头两把交椅。其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。蒙牛为什么能跑出火箭速度？

起步战略先建市场，后建工厂

1999年的中国乳业市场，一批企业群起而逐鹿。但总体状况是数量多、规模小，弱势企业多、强势企业少。当年国内人均牛奶占有量仅6公斤，而世界人均为90公斤。在市场的另外一头，农牧业种养结构调整，几百万奶农的养殖规模日渐扩大，乳品企业迎来发展的良好机遇。蒙牛集团董事长牛根生当时认定：“国内整个乳业市场成长性很好，是一个无污染、可持续发展、绿色的朝阳产业。”

在一无奶源、二无工厂、三无市场的状况下，蒙牛提出“先建市场，后建工厂”的主张，通过租用别人的工厂，贴牌生产蒙牛的产品，“借鸡下蛋”。为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活7.8亿元资产，自身品牌得以确立。

乳业是资源主导型产业。1999年12月，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶，“公司＋奶站＋农户”产业化运作模式全面开始。如今，它已在全国15个省区建起30多个生产基地。

市场战略先一线，再二线

蒙牛作为一家新型股份制企业，其市场营销一开始就颇为灵活也颇具气势：先做一线大城市，再做二线中小城市。为避免与同城对手伊利冲突，蒙牛喊出“向伊利学习，争创内蒙古乳业第二品牌”的口号；与内蒙古之外的同行竞争，蒙牛则大打“草原牌”。从1999年到2001年，重点开发全国最成熟的三个牛奶市场：北京，上海，珠三角。

蒙牛产品促销首先采取的是先小区后超市的“蚕食模式”，并一炮打响，蒙牛产品在深圳各大超市迅速蹿红。1999年底，蒙牛冰淇淋“大冰砖”进攻北京市场。“蒙牛大冰砖，买二赠一”这种新的促销手段，仅一个月的时间就使日销量增加10倍，一举完成北京的销售网络建设。在上海，蒙牛用“易购365”深入千家万户，这也是国内乳业首次大规模使用网络营销工具。

到2001年，在北京、上海、广州、深圳等大城市，蒙牛产品的销量都跃居市场前列。2004年蒙牛成为香港超高温瞬间灭菌奶中的第一品牌，市场占有率达25％。由此，蒙牛液态奶开始出口东南亚、蒙古、美国塞班岛等国家和地区。

发展战略勇于创新作龙头

作为一家后起的企业，蒙牛却敢为人先

蒙牛在产品质量设计上，采取“一净一稠”：最早建起国内第一个奶车桑拿浴车间，消除残留陈奶对新奶的污染，最大程度保持牛奶的原汁原味；添加“闪蒸”工艺———在原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶更加香浓。蒙牛牛奶使用利乐枕包装（像枕头一样的包装，保鲜时间长）也是一马当先。到2001年，国内各大乳品企业都用上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的一半。

蒙牛人自称是一个“新拿来主义者”。创造国内单品销量第一的“随变”冰淇淋，就是从国外“拿来”之后重新嫁接的结果。在设备和技术上，蒙牛每上一条生产线，所引进的装备一定是世界上最先进的。从养牛、挤奶到生产液态奶、奶粉等以及质量检测，蒙牛几乎拥有世界上最先进的设备。

为了给奶农作出规模化、现代化养殖的示范，2004年，蒙牛建起国内规模最大、设施最先进的“国际示范牧场”。牧场位于呼和浩特市和林格尔县，占地面积8848亩，饲养规模为万头奶牛。在这个牧场，可以看到世界各地最现代化的挤奶平台，有欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”。这里还为国内首次引进挤奶机器人，并为中国奶牛养殖业第一次植入“动物福利”思想。在机器人挤奶的时候，辅以音乐或美食，让奶牛在快乐的心境下泌奶。

今年，蒙牛“六期工程”于盛乐经济园区投建，其定位是“八化”国际化、智能化、规模化、立体化、展示化、人性化、差异化、系统化。董事长牛根生说，蒙牛要做世界的蒙牛，目标是：到2010年进入世界乳业20强，在世界上打响“中国蒙牛”的民族品牌！

牛根生，1958年出生于呼和浩特，中共党员，中国社科院工商管理硕士，政工师，高级经济师，曾在北京大学深造。1978年参加工作，在呼和浩特大黑河牛奶厂任养牛工人5年。1983年－1992年，在呼和浩特回民奶食品厂（内蒙古伊利集团前身）担任班长、车间主任、副厂长、厂长。1992年－1998年担任伊利集团生产经营副总裁。1999年－2005年，担任内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司董事长、总裁。现为内蒙古蒙牛乳业集团董事长。牛根生观点我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方。在决策中，大家全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。

一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。

短缺经济时代讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。所以，要因时顺变，“先挑选，后占有”—是“新拿来主义”。

一些人误以为使命感是伟人的事，其实，没有使命感连凡人都难以做好。忠于职守就是最大的使命感！

我们衡量一个人素质高低，就看他在他的岗位上是否优秀。所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。

凡做事，先难则后易，先易则后难。这样一个规律，我们给它一个名字，叫“难易律”。“难易律”告诉我们，开端决定终端，入手决定出手，势能决定动能。难处着手，赢得的往往是高开端、宽入手、大势能；易处着手，赢得的往往是低开端、窄入手、小势能。人生开端如掘井，开口小进度快，开口大进度慢，但开口大小将决定你可能挖掘的深度；人生开端似造船，造小舟易，造大舰难，但船的大小将决定你未来是优游浅滩，还是斩浪大海。

真正有生命力的策划，不是“抖机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热诚，与别人同呼吸、共命运。“小胜凭智，大胜靠德”—策划的最高境界是诚信！诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。

同样的机器，同样的资金，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。我们讲，人的工作状态可以划分为三种：卖嘴，卖力，卖命。一个人采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，企业哲学的高尚程度，决定着员工的高尚程度。

股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正“可持续的事业”。

蒙牛的“前管理”理念：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

做企业，永远需要处在“创业态”。这世界只有“创业态”，没有“守业态”。创业是惟一的“长生不老”药，当你不再创业而妄想“守业”的时候，前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路。