浅谈企业策略性绩效管理——重庆管理咨询公司观点

浅谈企业策略性绩效管理——重庆管理咨询公司观点

谈起绩效管理,大家都知道重要,但对结果却不满意,因为我们都只是过分强调短期绩效考核的结果,却忘记了绩效管理的真正涵义。目前大多数企业对绩效管理的认知,还停留在传统绩效考核的阶段,殊不知只有用结合"绩效"与“企业策略”的"策略性绩效管理",才能让企业经营效益达到最大化。

问题是,如何让绩效管理指标与企业策略做深度连结?企业经营者和人力资源管理者都希望,每一位员工都能深刻体会到自己是企业策略实现的重要推手,但真正落实起来,策略性绩效管理似乎有如水中月、镜中花, 看起来很美,做起来却很难。

策略性绩效管理是以策略为导向的绩效管理系统,主要是让企业经营者与员工在制定目标时,通过全方位思考及全程参与,让各项计划、组织、领导和控制等所有管理活动相互之间具有关联性。也就是说,整个目标制定的过程,以公司策略为中心开展;再根据业绩管理制度对上一个业绩周期进行检查,对相关负责人进行绩效评价,并据此进行价值分配和权力分配。

绩效管理中的策略选择,是一个非常重要的阶段,也是连接企业策略与绩效管理制度设计的关键一环,脱离了这一环节,绩效管理往往难以与策略结合。除此之外,在策略性绩效管理的过程中,策略选择的过程不可忽视,而且必须要高层高度重视与参与。

建议企业不妨将策略目标图像化、聚焦化、明确化,对于策略方向的选择及指标的选定,必须透过团队之间的相互讨论,最后达成共识。再根据明年度公司策略订定公司级指标,依此分解指标到各部门,下至分解到各个员工。这种由上而下层层分解的指标,由上往下逐步完成,自然就可以达到公司策略目标。

从人力资源管理的角度,到底该如何做,才能让策略性绩效管理能够真正在企业中运行,并落实到每个人工作中?首先,必须清楚了解绩效管理的层次。绩效考核、绩效管理和管理绩效三者之间的差别,主要是从组织承诺层级及对结果影响程度两个层面来区别。

绩效考核是利用考核达到企业效益，运用年底考核做为尚方宝剑、强制员工听话，以达到公司对员工的工作要求及期望。绩效管理则强调运用目标设定及回馈，运用相关工具明确定义工作内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及回馈，例如加薪或职位晋升等。管理绩效的层次最高，希望通过员工承诺达到企业目标。

三者之间由低到高,阶段不同,层次不同,意义也不相同。绩效考核和绩效管理强调用硬性手法进行管理,管理绩效则运用愿景塑造的软性方式,让员工认同公司目标,知道自己工作内容与公司目标的连结程度,也知道自己在完成公司目标的过程中,可以做哪些具体的贡献。对企业来说,耍的是一群能对组织绩效认同的员工，当员工对组织的承诺愈高，对结果的影响也就愈大，这就是运用管理达到组织绩效的真正目的。前面案例中,到底绩效评定时该如何评定甲君与乙君,答案取决于你要的是绩效管理,还是管理绩效。

常见目前的绩效考核都是一些硬性指标,而没有软性文化的支持。我们认为绩效的推行是需要结合内部、外部共同倡导的,要构建良好的员工关系,从文化上进行推广,具体来说,可以运用大型宣传看版、DM海报、红色横幅、绩效内部刊物、每日电子报等方式进行,也可以做趣味性的宣传和引导。同时还可以开展一些讨论会、辩论赛、演讲比赛等活动,再辅以适当的培训,让大家真正理解、明白什么是绩效、为什么要进行绩效管理、如何落实绩效考核制度等问题,通过活动及团队力量,达到活动效益,只有周期性不断地灌输主管及员工绩效管理的理念,从理解到认同,到最后执行,循序渐进的推动绩效,才是成功不二法门。

另外,推动绩效的成功方法是必须结合理念、体系、制度、流程、培训一条龙的形式同时运作,只有"理性突破、感性变革",两者同时交叉运作,推动绩效才可能成功。

如同美国著名法学家伯尔曼说的“法律必须被信仰，否则形同虚设”，绩效管理也必须被热爱，否则形同虚设。企业在操作绩效管理和KPI考核时，首先务必培养管理者对绩效管理的重视与热情，通过各种管理对员工进行宣传和培训，提高他们的认识和理解，在此基础上企业再去推行绩效管理，就能逐步收到成效。