咨询业作为新兴产业，她是在不断发展中得以完善的。作为咨询业的分支――管理咨询到现在还没有公认的标准定义。顾名思义，是帮助企业解决管理上的一系列问题，以提高效益的一种咨询服务。具体可以这样描述：由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业诊断、培训、方案规划，系统设计与辅导，从集团企业的管理到局部系统的建立，从战略层面的确立到行为方案的设计等，对现代化企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。

在市场经济条件下，管理咨询是一种高度专业化的系统服务，它服务于企业战略及管理体系。管理咨询是由专业化的管理咨询公司与接受咨询的企业之间的一种经营行为。管理咨询的内容是相当广泛的，包括企业经营管理的一切领域，比较多的是投资咨询、市场营销策划、企业战略咨询、企业业务流程优化、财务监控、人事咨询、企业形象与文化策划等。

1、管理咨询行业存在的背景

１.1）经济全球化，大陆企业必须迅速与国际接轨是管理咨询行业存在的时代背景

     计划经济体制下，企业是政府部门的附属物，政府部门包揽企业的一切活动。随着社会主义市场经济体制的确立，政府部门不再直接管理企业，主要靠政策、法律、法规去监督、管理、服务企业。企业作为“四自”的法人独立存在，在发展过程中，会面临各种机遇与挑战，面临各种复杂的管理问题。从表面上看，只要投入足够的人力、财力、物力、时间，任何企业似呼都可找到解决方案。然而要做到确保管理的完整性、准确性、及时性和适用性，靠单个企业家或员工的经验是不容易做到的，特别是在经济全球化快速发展的今天。企业各项管理工作已成为一个专门化的领域和技术。我们的企业正处在激烈的转轨变制当中，企业经营者从习惯于原先的计划经济，一下子要带领企业面向复杂多变的市场，往往会束手无策。我们有那么多国有企业亏损严重，效率低下，就是明证。让管理咨询公司来充当企业经营的高参和＂外脑＂，这是市场的需要。难怪罗兰?贝格公司总经理米歇尔?蒂斯所言：咨询业最大的市场在中国，我们的目标是成为在中国及东南亚地区最重要的管理咨询公司之一。

     尤其是我国近期将加入WTO，预示着国内企业与外国企业之间的竞争程度将更趋激烈。相对于经历了长期市场熏陶的外国企业，我国企业的竞争力还很弱小，适合企业转型期的管理模式还处于探索时期。当市场环境强烈变化、竞争升级时，旧的管理模式已不再适应，企业往往会感到无所适从。此时，管理咨询尤其是战略决策咨询无异于雪中送炭。

1.2)企业转型、重组与兼并期待管理咨询行业的指导

     激烈的市场竞争，资源总是在不停地由经营效益低的企业流向经营效益高的企业。市场上在不断地演绎着企业的转型、重组与兼并活动，对于企业家而言，他们往往难以驾驭这些过程的方方面面，而且基于风险成本的计算分析，借助于管理咨询行业的指导可以起到事半功倍的效果。

     如：中关村正在面临这样的转型，转型期的核心问题是建立持续性的数字化企业。这里面的关键是如何将速度与知识结合起来。在前一阶段，重要的是速度。盖茨说，如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重企业流程再造的年代，那么21世纪头10年就是注重速度的时代。这一阶段的重中之重是抓住重大机遇，加速商业进程。但接下来的一个阶段可能是注重知识的时代。转型之后必须将速度和知识结合起来提高工作绩效。企业必须做到更有效地吸取新知识，学习制定更合理的战略和采取更明确的行动。当组织感觉到市场中的变化时，必须足够灵活，能够重新分配资源，重新引导它的市场活动。速度和知识一块起作用，才能在决策制定时敏捷而不迟钝；考虑周到，但不优柔寡断。用一个很好的比喻来说，新形势下的企业像一辆在高速公路上急速行驶的汽车，它一边行驶，一边修补和喷漆。

     在转型后，尽管许多复杂棘手的技术难题都有待克服，事实将证明最严重的困难并不是技术因素，而是新的形势对企业的信息、知识、资源、系统规划、组织结构和企业文化构成的挑战。网络研发与咨询机构在这方面能够起到的作用是显而易见的。

1.3)管理咨询行业是企业不断追求效率最佳化的助动力

     管理咨询是生产力，她能够创造更多的效益；管理咨询公司利用自己的智力优势为企业提供服务，获得报酬，所以在企业管理咨询活动中，要一切为企业着想，急企业所急，服务第一，想方设法帮助企业找问题，提出解决问题的办法，力求见效。这个原则就是管理咨询能够成为一个行业得以生存发展的前提。

1.4)科技进步促使企业不断演变和升级是管理咨询行业蓬勃发展的不竭之源

     每个成熟的企业都会有自己的研发部门对宏观环境进行监测，然而互联网不同于简单的产品或技术，它正在成为一种和土地、劳力、资本等平行的生产力必备要素，一种重塑社会制度空间的力量，一种人类无法逃避的未来生存方式。研究这样一个几乎和蒸汽机和电气化一样有着深远内涵和外延的新事物，以产品开发和企业调研为目的的企业研发部门恐怕力有未逮。假使企业要为此努力，其风险也难以预料。

     当前信息和网络技术的发展已经到了这样一个阶段：用户在分享信息资源便利性的同时也面临着信息变化速度快、信息量大、信息噪声与信息垃圾膨胀，而信息浓度却越来越低、消化吸收越来越难的问题。在这样的环境下，实现信息的完整性、有效性、及时性已非企业自身能力所及。专业化的咨询顾问公司可以利用自身优势，通过对信息的加工处理为企业提供可靠的依据与保障，同时，信息内容的深加工可以为用户创造很高的附加值。

2、管理咨询为企业带来了成长的乘数效益

      中国改革开放的经济形势使许多企业如沐春风，创下市场佳绩。但是，有些企业由于经营不善，在经过短暂的辉煌之后陷入困境，进而难以摆脱危机，如：长虹集团、巨人集团、三株口服液等；也有一些企业虽然目前并不亏损，但他们希望赚取更多的利润。在这种情况下，企业管理者是否想到求助于一种专门的公司——管理咨询公司。

      我们可看到这样的报导：沪上著名的机电管理局转制为控股集团公司，青岛啤酒股份有限公司上市其方案的提出、制定和组织机构的设置均出自罗兰?贝格国际管理咨询公司的杰作;美国麦肯锡管理咨询公司协助新成立的中国联通电信公司发展了一个通盘的商业计划，使该公司得以向最佳的行业做法靠拢。麦肯锡还帮助国内一家汽车配件企业合理地利用现有设备，一年内节省1000万美元，并把其生产效率提到最高。

      据了解，1999年初，科龙集团引入罗兰贝格公司进行管理诊断时。罗兰贝格的调查表明，科龙、华宝合并除了企业文化、管理模式出现碰撞外，存在着市场资源利用率低、品牌定位模糊等缺陷。鉴于科龙集团现有品牌资源在国内家电企业中数量最多，罗兰贝格建议：无论冰箱还是空调，均推行分品牌操作，向西门子、松下学习，以不同的品牌定位实施多品牌同时运作。在谈到操作效果时，科龙集团某负责人接受记者采访时认为，分品牌操作有五大优势，首先是可以最大限度地利用现有品牌资源和市场资源，分散经营风险；其次是利用品牌定位，异化经营策略，满足不同消费层次的需要；第三是在不增加生产成本的情况下扩大目标市场的覆盖面，阻止竞争对手进入；第四是可以减轻消费者对市场垄断的敏感；第五是随着主导品牌市场占有率的提高，其边际效益逐渐下降，不如实行多品牌分布格局。明确思路后，分几套人马分别进行空调、冰箱的营销运作，效果不出所料非常好，取得了成功。

      据了解，康佳集团与麦肯锡的合作主要解决了两大问题，一是集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向，总部组织架构要解决康佳未来10年的发展。对此任克雷认为，“国有企业必须大胆、深入改革企业制度，我不相信一个传统的国企不搞产权改革和机制改革而能生存、发展，只举一个理由：若不尽快改革，加入WTO后，国企的一些制度根本无法与国际对接。”

在组织构架上，麦肯锡建议，把家电生产销售、手机生产销售及海外市场三者的业务更集中起来管理。在激励考核机制上，麦肯锡建议康佳集团上上下下都是被考核的对象，每一个考核人也是被考核人，而且每个人都有固定的设定考核指标，把考核指标量化，考核制度从老总开始执行，自上而下进行统一的考核制度。这套考核制度被陈伟荣称为这套方案的“精髓”。

3、企业管理过程优化是管理咨询的重要任务

3.1)管理咨询是提升国家核心竞争力的原动力

     管理咨询作为一个行业在大陆产生以前，大陆处于管理咨询的蒙昧时期，通常的方式是：有关方面组织对企业进行管理培训，收取培训费；有关方面自己评估自己的投资可行性与投资效益，从大口袋把钱以评估费形式放进小口袋；有关方面一边通过政策贷款或风险投资扶持高新技术企业和中小企业发展，一边又自己成立评估机构，既拥有权力又肥水不外流；协会混乱就一刀切不批准成立咨询行业协会，诸如此类，不一而逐。

     由于包揽企业，国家宏观投资效益不断下降，数以千亿计的资金（包括财政资金、银行资金）被投入到无底的国企“百慕大”中，而不管这些国企是否需要进行产业转换和管理重组。而富有发展权力的一大批民营高科技中小企业则不断被国外风险投资资金所吞噬，而且为有关方面所鼓励。中国未来有竞争力的企业由于缺乏发展资金将会面临着被国外的风险资金所控制的局面。

     企业发展需要“企业医院”。企业发展，规模从小到大，从本地区经营到跨地区经营，从本国经营到跨国经营，可以说在企业成长过程中要经历众多的战略转折点。企业发展决策需要及时准确地了解市场信息、竞争对手信息等。企业进入不同的发展阶段，还必须要适时调整发展战略与管理模式。企业能否及时调整自己的战略和管理意味着企业在下一个发展阶段能否生存和进一步发展。

     咨询公司的业务就是专门帮助企业找出问题，并提出解决问题的办法，辅助企业实施新的战略转换和管理改造，以帮助其渡过一个个难关。而在企业正常发展的阶段，还可以帮助企业发现潜在的管理问题，重组企业业务处理流程，以使企业提升市场竞争力，改善绩效。因此，咨询公司之于企业，犹如医院之于人。在人生病的时候，医院可以帮助病人医治，在人健康的时候，医院可以帮助其进行体检和改善健康状况。事实上，咨询公司即“企业医院”。

     西方企业从小到大始终处在一个竞争的市场环境中，可以说企业的成长在风风雨雨中得到了锻炼，经历了正常的发育过程。然而我国企业的建立与发展并没有经历正常的发育过程，一切由政府包办，在温室中成长，长期习惯于遵从政府指令，习惯于上级的生产导向。在当前被迫面向激烈的市场竞争的环境中，许多企业一下子无所适从。企业不能面向市场及时调整自己的发展战略、产品策略和营销策略等，只知一味找政府要贷款。在与国际企业的竞争中仅一个回合就败下阵来，溃不成军。

     国有企业问题，有社会保障方面遗留的历史问题，也有部分体制问题，但更多的是管理问题。解决国有企业问题已经谈了很多年，但有关方面一直是习惯于运用行政手段，而没有考虑扶持咨询公司，通过“企业医院”这一市场方式解决问题。其结果是财政补贴、银行“政策性”贷款、企业上市，所有行政手段该用的都用了，然而国有企业的管理水平依旧，亏损有增无减。

     政府不该是“企业医院”。从1979年至1999年，二十年的经济体制改革可以称之为中国改革的“第一次革命”。在这场革命中，价格、工资、养老保险、医疗、住房、财务会计、财政税收、金融体系、投资等一系列改革，已基本构建了社会主义市场经济环境和适应市场经济发展的宏观管理体制框架。尽管国家宏观管理架构仍然需要进一步完善，但未来二十年中国的改革应在实质性转变政府职能的同时，转向以推动未来企业管理革命为主题内容的“第二次革命”，因为企业是国家经济实力和国家竞争力的核心。

     政府职能转变要求从传统的“官员”转变为“公务员”，对企业不应是“直接管理”而应是“服务”。区分“产权关系”与“法人关系”是政府对企业进行管理的本质。推动企业管理革命的市场方法就是通过建立以咨询公司为主体的咨询产业体系，通过咨询业这个“企业医院”来解决企业管理的问题。

3.2)管理咨询分析

     管理咨询是一种高度专业化的系统服务，它服务于企业战略及管理体系。管理咨询服务就其内容而言可分为两大类：综合性服务和专项咨询服务。

 3.2.1)综合性服务

 3.2.1.1)企业战略服务

靠企业领导人直觉判断、“拍脑瓜”进行决策必将贻误企业发展前程。依靠专业咨询公司的帮助，进行战略决策，有助于降低决策风险。战略咨询是一种最高层次，也最复杂的咨询服务。我国国内大多咨询机构不具备这种能力。参与战略服务的咨询顾问不仅需要全面深入的经营管理知识，而且需要有多年的企业中高层管理经验，掌握熟练、严谨的市场及企业研究技术。咨询顾问通过对客户自身、市场环境、宏观政策的调查研究，帮助企业制定总体战略以及各职能战略，如营销策略、人力资源战略等，制订战略规则，并确定阶段性策略。

 3.2.1.2)管理体系的整合服务

将无序的管理变成有序的系统化管理，这就是管理整合。很显然，靠企业自身，上述“疾病”难以自愈，而管理咨询公司则可以帮助企业治愈“疾病”。整合管理体系要围绕企业战略这一中心。此项服务包括为新建企业建立整套管理体系及对成型企业的管理体系进行重新构造，理顺管理环节，使管理体系得以顺利运行。整合服务包括组织机构设计、管理规章制度的设计、制订、修订，管理政策的制定与修订，企业运作规范及流程设计与重构。

 3.2.1.3)企业变革咨询服务

变革是企业存在的方式。市场在变，企业经营方式、管理政策、管理体系、企业文化、人员结构都需要随之变化。咨询顾问在对变革对企业各方面可能产生的影响进行研究、评估后，为企业设计变革方案，确定变革内容及实施步骤，帮助企业予以实施。

 3.2.1.4)长期管理改善服务

这一服务类似于企业“保健”服务，主要体现在操作层面。已经成熟的企业最需要这种服务。咨询顾问运用目视管理、面谈、查找资料等方法，随时发现管理漏洞以及不完善之处，指导企业察缺补漏，完善管理。这一服务是以企业与咨询机构签订长期服务合同的方式进行的。

3.2.2)专项咨询服务

 3.2.2.1管理职能模块服务

企业管理职能、业务之间虽然密不可分，但又具一定的独立性，并呈模块状态。这些模块中经常会出现问题，并影响管理体系整体。咨询顾问应对企业的相应模块进行诊断，查找产生问题的原因，提供解决方案。这些模块包括：人力资源、营销、财务、生产作业及质量管理、行政后勤等。这种服务的特点是将各个相对独立的模块置于企业管理体系之下，避免“头病医头，脚痛医脚”。

 3.2.2.2)管理信息系统服务

国内的企业往往将管理信息系统服务的提供商同软件及系统集成商混淆起来。大多软件及系统集成商只能提供技术服务，对管理并不精通。而精通管理，是成功的管理信息系统设计所必需的。不同于软件及系统集成商，管理咨询顾问以其对企业管理各个模块关系、流程的深入认识及丰富的经营管理经验，提出企业管理信息系统方案，包括系统结构、软硬件配套运作规程等。

3.3)企业实施ＥＲＰ案例分析

某个企业打算实施ERP，不仅需要全面认识它的作用与地位；与此同时，企业信息化也有必要从企业管理的层面考察其发展的规律。

3.3.1)企业运用信息系统在管理层面上体现的特征有以下几种类型：

 3.3.1.1)非规范化管理类型：信息系统简单模仿业务的手工操作，其特点表现在单纯业务操作的准确性与效率的提高；

 3.3.1.2)局部规范化管理类型：信息系统规范运用于企业管理的一个或几个特定应用领域，其特点表现为：同一应用领域，业务管理与企业计算经过规范与优化；不同应用领域，业务协调、信息共享与计算协同普遍缺乏；

 3.3.1.3)全局规范化管理类型：信息系统规范运用于整个企业管理，业务管理与企业计算经过全局规范与优化设计，企业管理集成效应明显；

 3.3.1.4）辅助自动化管理类型：在3.3.1.2或3.3.1.3基础上，信息系统辅助支持业务指令的递交、审核、监控或信息发布等业务操作与管理方式；

 3.3.1.5)管理自动化类型：在（4）基础上，实现核心业务管理的自动化与自动控制；

 3.3.1.6)智能管理类型：在（5）、（4）或（3）基础上，实现核心业务管理的智能分析、决策与控制，包括运用知识管理等技术。

3.3.2)企业咨询的内容

      企业咨询根据咨询性质与要求的不同，内容、形式与方法没有特定模式。具体到与企业信息化工作（特别是ERP运用）有关的企业咨询也有不同的做法。例如，模板化、填填文字的咨询比较适用于ERP厂家的产品与实施套路介绍，较少触及企业分析与重组设计方面的企业深层次问题。系统而全面的企业咨询应当明确、客观、严谨地论述下列问题： 企业现有管理体系评价；企业现有信息系统评价；企业发展与企业管理所面临的环境与问题，以及问题解决可能途径的探讨；信息技术运用于企业管理的方法与原理；企业与企业管理发展的指导思想与原则；信息系统或企业类型定位；从组织体系、管理原则、资源配置、过程配置、业务配置、岗位配置、人员培训等方面的企业重组与优化；信息系统核心需求规划；企业重组（含信息系统实施）的过程规划、策略与关键技术；信息系统（主要是ERP）的建设策略（多数情况下是产品选型与实施步骤）；相关培训与考察计划；实施过程与结果的验收方法与标准； 其它。

3.3.4)企业咨询的几个问题 ：

      企业忽视咨询的价值，投入不够；企业被动地参与咨询； 咨询内容与方法存在差异；咨询与实施脱节；咨询业需要规范。

4、管理咨询公司所追求的目标

4.1)科学与创新的精神

崇尚科学与创新精神是管理咨询公司所追求的最高目标，所谓科学精神就是以现代系统化的管理科学理论为基础，以由此派生出的管理方法论为管理咨询工作的指导；所谓创新精神就是在管理科学精神的指导下，运用权变管理理论，实事求是，因地制宜地作好管理咨询工作，坚持管理创新的实践论。

对于管理咨询公司，最忌讳类似麦肯锡管理咨询公司在实达集团所发生的事件，这样往往会造成覆水难收和大伤元气的被动局面。

4.2)咨询顾问是企业家的朋友

管理咨询行业的本质是为企业提供服务，从业人员是协助客户实现自己的意志，而不是将自己的意志强加在客户身上。企业家承担的风险、发挥的作用在任何一个成功案例中都比策划大师、点子大王要大。企业家如果真的采用点子大王、策划大师的创意获得一时的成功，只能证明企业家更高明，因为他们花钱雇用了大师、大王们。企业作为管理咨询行业的客户就是上帝，东方人虽不似西方人那样对上帝惴惴不安的崇拜，但必须忠诚地对待企业这个客户；咨询顾问更应与企业家结交为知己和朋友，这本身是一个唯一的共栖和共生关系，这一点是管理咨询公司始终坚持的目标。

4.3)不断追求咨询服务的质量

企业管理和市场营销咨询是一项庞大的系统工程，需要由各种各样的专家组成智囊团，共同为企业提供服务。最杰出的专家都有自己的专业局限。著名的专家只能领衔组织顾问团，而不能包打一切。从而不断追求咨询服务质量是管理咨询公司时刻努力超越的现实目标

4.4)社会认同的价值

如果管理咨询公司紧紧围绕前述三大目标精益求精地开展咨询工作，管理咨询公司就会逐渐成长和成熟起来，就会将自己的品牌做大做好。