一、强制型

1、首要目标。

要求员工立即服从。

 

2、行为特点。

不断地下命令告诉员工做什么，而不听取或允许员工发表意见；一旦下达了命令，希望员工立即服从，并严格控制。当员工出现错误时，会指责员工，有时甚至用使人难堪的方法迫使其服从，而且通过强调不服从的消极后果施加压力。

 

3、适用情形。

应用于简单明确的任务；危机情况下，员工需清晰指令且上司比员工知道得多；如违背命令将导致严重后果，如：强制性的安全条例，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。

 

4、不适用情形。

当任务比较复杂，强制可能会带来反叛；过长时间使用此法，员工得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职；对能够自我激励，有能力自我指导、监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质员工最不适用。

 

二、权威型

1、首要目标。

为员工提供长远目标和愿景。

 

2、行为特点。

承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任；引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，而不动用权威；将向员工灌输目标和愿景视为工作的重要部分；基于组织和员工个人长远利益来解释愿景，从而说服员工；建立与愿景相关的绩效监控点；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。管理者将自己的期望、目标、压力、愿景告诉员工，员工按照上司的期望去具体描绘。管理者全力支持、帮助员工达成目标。

 

3、适用情形。

当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时，如时代变迁；当他人认为管理者本人为“专家”或“权威”时；当新员工有赖于管理者主动指导时。

 

4、不适用情形。

当管理者与员工互不信任或用于经验丰富的员工时，自我管理的工作团队及民主决策型团队。

三、教练型

1、首要目标。

对员工有长期的职业发展培养。

 

2、行为特点。

根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势；鼓励员工建立长期的发展目标；在发展过程中就管理者和员工的角色与员工达成共识；提供不断的指导，助其理解根本性的原理和规则，并给予有利于员工发展的反馈；为长远的发展建立阶段性的标准。

 

3、适用情形。

当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时；当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。

 

4、不适用情形。

当管理者缺乏专业知识时，当员工需要很多指导和反馈时，当危急情况时。

 

四、亲和型

1、首要目标。

在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。

 

2、行为特点。

关注促进同事之间的友好关系；更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务；注重和关心员工各方面的需求，并努力使员工“高兴”，如在生产安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面；不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突；奖励员工时将个人特点与工作绩效同等对待。

 

3、适用情形。

当权威、民主、教练型并用时，特别是管理者的影响动机超过亲和动机时；当员工绩效表现适度且进行例行工作时；当提供个人帮助时，例如咨询；由不同类型的、有冲突的人组成团队时。

 

4、不适用情形。

当员工绩效不佳、需要指导性反馈来纠正时；当处于危急或复杂情况、需要清晰的方向和控制时；当员工是任务导向且对与管理者建立友谊不感兴趣时。应该看到，亲和型管理者首先关注的是员工是否愉快，而不是目标，在压力很大时往往采取民主办法。

 

五、指标型

1、首要目标。

追求高标准。

 

2、行为特点。

树立榜样；期望他人能了解树立榜样的原则；担心委派任务后，别人不能以高标准来完成；一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做；不同情绩效表现差的员工；当员工有困难寻求帮助时，对其迅速地给予援助或给予详细的任务指导，而无视员工的进步；只有在影响紧急任务时，才与他人协调。

 

3、适用情形。

当员工被很好激励、有能力并了解自己的工作而不需要指导和协调时；当要求尽快出成果时；当培养与管理者相似的员工时。

 

4、不适用情形。

当管理者不能事必躬亲时；当员工需要发展和培养时。

 

六、民主型

1、首要目标。

在员工之间建立默契并产生新的思想。

 

2、行为特点。

确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；让员工参与对其工作有影响的决定；一致通过决定；经常召开会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予员工消极反馈或惩罚。

 

3、适用情形。

当员工有一定的能力，至少与管理者有一样多的信息和知识时；当员工必须进行合作时；当管理者自己也不清楚最佳途径或方向，而其员工能力较强，并且员工的想法可能更优于管理者时；当使用权威风格已经产生一致的愿景后，如果员工是有能力的且掌握了关键信息，民主型的管理将有助于选择合适的方法达成目标。

 

4、不适用情形。

危急关头，没有时间开会；员工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。