论绩效评估（PA）的局限性——伍略顾问谈人力资源管理

“绩效评估”，又称为绩效评价或绩效考核，绩效评估有着悠久的历史，罗泊特·欧文斯于19世纪初最先将绩效评估引入苏格兰。

绩效评估一般包括企业的绩效评估、部门的绩效评估和员工的绩效评估。员工的绩效是企业、部门绩效的基础，故绩效评估一般就是指以员工绩效评估为基础的整个部门、企业的绩效评估。绩效评估的定义是：绩效评估是岗位管理者或岗位关联者与该岗位员工通过有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将考核成绩反馈给员工的一种正式工作制度。更多地注重绩效评估的双向沟通和反馈，强调基于事实和员工参与。

简单来说，绩效考核主要以组织对成员在规定的时段内的绩效、工作目标等项目进行考核，主要是总结过去的工作，同时，考核结果将做为相关人事决策（晋升、解雇、奖金、加薪等）的依据。很长时间以来，人力资源管理研究者与企业管理者都认为绩效评估是对员工绩效管理的主要方法。1992年，Spangengerg指出传统的绩效考核是一个较为独立的体系，与组织中的组织目标和战略、管理者的承诺和支持、组织文化等其他背景因素相脱离，但这些背景因素对于绩效评估成功实施有着极为重要的作用。在论述绩效考核和绩效管理的区别时，张俊伟有一个形象的比喻：要帮助老农种庄稼提高产量，派一名技术人员隔三岔五地来测量一下，打个分数就离开，到了年底，老农并不会收获更多的庄稼。这个比喻就是对单纯的绩效考核来说的。正是因为我们认为的传统绩效考核对提高员工的工作满意度和提升员工绩效的作用是非常有限，对共同完成组织目标的作用也是有限的，这才促使了组织要大力发展绩效管理。