说起企业做战略规划，大多数企业管理者头就大了！觉得企业做战略就非常麻烦、非常难做！

我在之前的一些文章中专门阐述了“如何简单理解并制定、管理战略”，我今天将重心放在企业如何构建“战略管理体系”上，当然在讲述如何构建体系时也会涉及到如何做一次系统的战略规划。

无论是做战略还是构建战略管理体系，我认为理解战略的概念还是非常重要的，所以我这里再次将我理解的战略给大家做一个阐述：

所谓战略，即企业为了短期生存和长期稳定发展，所需要建立的发展目标、策略，以及实现目标和策略所需要的路径、方案。概念中涉及到了战略内容必须有：A)包含短期生存和长期稳定发展方面的内容，B)包含短期和长期的目标以及策略，C)包含实现目标和策略的路径、方案；

长期的战略可以理解为：5年以上的企业的业务组合、各业务发展方向、各业务的经营目标、各业务的经营策略、各业务的商业模式和盈利模式等；

短期的战略可以理解为：3年左右各业务板块的具体业务目标、各业务板块具体的经营策略、各业务板块的营运模式、各业务板块的经营管理方案、年度经营预算等；

基于上述概念，我们可以尝试使用下面的流程体系来做企业的战略管理(战略的PDCA循环)：

步骤一“成立<战略管理委员会>”：公司成立由最高负责人牵头的战略管理委员会，组员包括公司所有管理层、各部门负责人；当然企业也可以在目前已经具有上述成员的其他工作委员会中增加“战略制定与管理”的职能；为了使该委员会更好的履行“战略制定与管理”的职能，公司最高负责人可以将自己的助理任命为战略委员会秘书，负责该委员会的日常事务，如：组织会议、准备会议资料、跟进会议决议落实等等。

步骤二“召开战略规划启动会”：当一个企业从来没有做过一次完整的战略规划时，可根据需要启动战略规划；如果公司之前有按照3-5年为周期做战略规划的惯例，则建议公司每年对战略规划内容实施更新，启动时间可定在10月中下旬，以方便经营数据的收集！战略规划会一般由企业最高负责人牵头，各管理层、各部门负责人参与；启动会主要内容是：

• 初步讨论公司未来3-5年可能涉及到的业务组合有哪些？

• 安排各部门做内部经营数据经营状态的总结报告；

• 安排与外部接触较多的市场、营销、企划、研发等部门，收集宏观经营环境PEST相关资料、公司涉及的各行业之供需信息、各行业经营环境动态信息资料、个行业标杆企业的经营信息、各行业的竞争对手动态信息等。

步骤三“召开战略规划研讨会”：本次会议所需要时间较长，最好在公司以外的独立场所去召开，研讨过程以头脑风暴模式为主！本次会议可以参考如下流程：

• 各部门做各板块经营管理总结性简报；研讨并提取公司核心竞争力；

• 外部经营环境信息收集人员向与会人员汇报PEST收集结果、行业供需信息和行业发展态势、行业标杆企业的经营信息、主要竞争对手动态；与会人员研讨公司涉及的各行业的关键成功要素KSF、公司在各行业的发展机会/危机、公司在各行业中的竞争优劣势；

• 反复研讨后，初步确定公司涉及业务的选择与业务组合结果；

• 继续研讨公司各业务中的商业模式、盈利模式、经营策略；

• 会议结束前对尚未收集完善的内外部经营信息资料做继续收集的任务安排；

战略规划研讨会可以算是战略规划中最为重要的会议，可能会反复召开2-3次！我们也将这次会议称呼为战略分析会、业务组合研讨会、商业模式研讨会、经营策略研讨会等。在我的20年职业生涯中，没有一个企业能够一次性就将战略分析会完成的，基本都是反复开多次才能最终确定某个企业未来3-5年的业务组合、各业务单元3-5年的经营目标、商业模式、盈利模式、经营策略等！

战略研讨会后，至少要输出：

• 公司核心竞争力

• 公司未来3-5年的业务组合，各业务单元的关键成功要素

• 确定公司未来3-5年的重点业务和培育业务

• 公司未来3-5年所确定各业务单元的核心产品、客户画像

• 公司未来3-5年大的经营策略和总的经营目标

步骤四“战略分解至3年经营规划”：在公司完成“战略规划研讨会”并输出了公司未来3-5年的“业务组合、经营目标、商业模式、盈利模式、经营策略”后，公司战略委员会就可以开始按照业务单位做“各业务单元的3年经营规划”，主要内容包括各业务单元的1-3年经营目标、经营策略、经营路径(含市场营销路径、研发技术路径、生产或运营路径、财务管理路径等等)、商业模式和盈利模式、资源配制等。

 

步骤五“战略分解到年度经营计划”：完成各“业务单元3年经营规划”后，各业务单元还需要继续将3年经营规划分解成为“下年度经营计划”，并基于公司5年战略、3年经营规划、年度经营计划，建立公司中高管长期和短期激励机制和目标管理方案。

 

步骤六“召开战略规划成果发布会”：公司战略管理委员会通过上述步骤完成公司战略规划、3年经营规划、年度经营计划后，公司最高负责人将代表公司管理层向董事会汇报公司战略规划结果，通过公司内部会向中高层正式发布公司战略方向、业务组合、战略目标等战略规划成果，与各业务单元负责人签订“3年经营管理协议书”，并由各业务单元负责人向公司汇报各自的经营规划和年度经营计划。

 

步骤七“战略规划落地实施与跟踪检讨”：再好的战略没有有效落实都等于零！战略规划发布后，各管理层级严格按照年度经营计划、3年经营规划所确定的具体工作落实战略任务，并按照如下PDCA实施战略管理的闭环：

• 企业按照月度为周期，收集年度经营计划中的行动方案落实状态、各经营目标数据的运行状态，将月度战略检讨会纳入到企业常规的月度经营例会中，确保年度经营计划的经营目标数据、经营方案得到有效落实，并及时纠偏！

• 企业按照年度为单位，召开年度经营分析检讨会，细致的检讨年度经营目标达成情况、年度经营方案落实情况、3年经营规划中经营策略和资源配制需求的落实情况等；

• 企业以年度为周期，根据外部经营环境变化、内部经营状态的信息数据，对各业务单元的3年经营规划实施年度滚动更新，将3年经营规划适度的细化，除年度预算外就不再增加年度经营计划！

• 企业以三年为周期对公司战略实施更新，战略更新的步骤参见上述步骤一到步骤六。

根据我20年管理咨询的经验，按照上述步骤规划出来的战略具有较大机会实现战略目标！按照上述步骤推进的PDCA循环系统实施的战略管理体系，将具有非常强的可操作性、系统性、科学性！

上述文章为“伍略咨询刘建军”根据自己20年实际的经营管理咨询经验总结而成，但愿对您有所帮助！看后认同请点赞或收藏均可！

抄袭必究！抄袭必究！抄袭必究！