我们咨询顾问进入一家企业启动咨询项目，第一步几乎都是对该企业的经营管理做调研，结果我们发现大多数企业，特别是民企，常常存在如下的现象：

• 企业因人设岗，导致人浮于事，反而是老板或管理层忙于救火！

• 当企业发生诸如质量事故、产品交付困难、客户投诉等典型问题时，各部门推诿扯皮，每个人好像说得都有道理、都合情合理，导致老板烦恼至极！

  其实上述现象对我们这种老顾问来讲，见怪不怪了！究其原因，不外乎就是下面几个典型原因：

• 企业各部门职能划分不够清晰、各岗位职责存在交叉；

• 缺乏一整套指导各作业活动运作的运作流程、规范制度，支撑运作的表单！更没有一个将公司运作流程体系持续优化的部门或组织！

• 企业也缺乏一套与部门职能、岗位职责基本对应奖惩机制！(这里不仅是一套考核体系、还包括一套系统的奖惩制度！)

企业运作流程是梳理清楚企业各部门职能、岗位职责的核心工具！必究是运作活动在前，部门岗位设置在后！企业老板们、管理者都知道，规范公司运作流程非常重要，但就是没有几个企业认真的、较真的去梳理公司的流程！我观察他们的原因不外乎是：不清楚如何优化自己企业流程、觉得梳理公司流程还是比较麻烦的事情、流程感觉重要，但是不去弄也能运作！伍略咨询刘建军的管理咨询职业生涯就是从做企业流程优化开始的，一做就是20年，但是我内心深处一直不太原因去碰客户企业的运作流程，因为：做流程优化的咨询业绩不如做企业战略、绩效、薪酬、商业模式这些来得那么立竿见影，而需要企业再沉淀2-3年、跑顺该流程后才能显现功能！

文章写道这里，无论是什么感受，我还是将我这么多年做“流程优化、流程再造”的操作步骤写出来供朋友参考！

1)步骤1“流程优化准备”：

1.1)建立企业流程优化组织体系：

为使企业运作流程体系从运作流程梳理、到运作流程制度化、运作流程落地实施、运作流程再优化的PDCA循环得到有效推进，建议企业建立“流程优化工作组”来专职推动该项工作；组织中，一般是企业一名高管任组长，并配制一名专职主管，然后根据企业流程建设或优化需要邀请各板块领导、各部门负责人作为兼职人员参与流程梳理、制度编制、运作表单设计、流程信息化等工作中。

2004-2005年，我给富士康热伸磁事业群做运作流程标准化时，就发现富士康有一个“中央工标”，这个部门主要工作就是负责集团运作流程建设和持续优化工作的一个专职机构！在我辅导的不少大型日资企业中，他们有一个叫“ISO事务局”的部门，其中主要职能也是负责整个公司运作流程/制度/表单等规范化体系工作的！

1.2)企业运作现状调研：大多数企业并不是一开始就使用一套完整的流程制度来指导经营，往往是是企业开创一段时间后，才会开始规范公司的运作，故建议这类公司做全面运作流程建设或优化前，对公司方方面面的运作做一个较为全面的调研、摸底。

1.3)企业战略与商业模式研究：企业实施流程建设或优化，必须对公司的战略和商业模式做细致的研究，了解公司的战略方向，了解公司的营销模式、盈利模式、运营模式，只有支撑公司战略和模式的流程才是公司所需要的流程！这样的流程只不至于会在短时间内又做大框架体系的重建！

1.4)企业流程优化方法论准备：

实施流程优化前，首先需要由“流程优化工作组”构建“流程优化或建设推进计划”，同时在全公司上下宣导和培训，公司准备采用的流程优化方法论，这可使企业运作流程参与人员在流程优化的方法、工具上达成一致，清楚和理解流程优化后续每个工作环节的目的、目标！

我在2005年所出的一本书中，花了较大篇幅来阐述企业如何使用“过程方法论”来建设、管理企业经营管理所需要的流程；过程方法论核心内容就是“过程管理三部曲”：(企业应该干的事情是：)

• 识别企业运作(经营管理)所需要的运作活动(PROCESS)；

• 建立所识别活动之间的关系，确保这些活动之间运作顺畅；(即通过对每个活动的运作流程实施梳理，就可界定清楚各活动之间的关系)

• 对每个活动的输入和输出实施PDCA循环管理，确保每个活动输入有效、活动运作达到目的，并定期实施循环升级。

2)“企业运作活动识别”：

2.1)我们一般将企业运作活动分为“经营类活动、支持类活动、管理类活动”；

• 经营类活动，就是企业为实现经营目标、财务数据不得不开展的活动；典型的经营活动如：市场调研、产品开发、市场推广、采购作业、生产作业、品控、物流、产品上市、产品销售、客服、收款；

• 支持类活动，就是支撑公司经营活动有效运作的活动；典型的支持类活动是厂房建设、人力资源管理、行政管理、设备管理、工装管理、来料品检、仓储管理、文件与资料管理等等；

• 管理类活动，就是为实现经营目标所需要采用的管理方法；典型的管理活动是：战略管理、经营计划管理、目标管理、绩效管理、内控管理等等。

2.2)在公司“流程优化工作组”组织完成对公司现有运作模式、运作流程、战略、商业模式调研完成后，就可开展运作活动识别，形成运作活动清单，确定每个运作活动的主要负责人；

2.3)在运作活动识别中，对活动识别的粗细，决定了企业管理精细的程度；活动识别，没有对错只有阶段性合理！比如：我们将“人力资源管理”识别为一个大活动是OK的，也可以将“人力资源管理”识别为“人力资源规划、招聘、员工关系管理、培训、绩效管理、薪酬管理”等六个活动也是OK的！看做流程优化这个阶段所需要的精细化管理程度！

3)“企业跨部门运作流程梳理”：

企业运作活动，有大有小！如果从层级来讲，还可以分为公司级运作活动、部门级运作活动、工作组内运作活动；一般来讲，我们优先优化梳理跨部门运作活动的运作流程，其次才是部门内的运作活动；

3.1)跨部门运作流程梳理参与者：企业“流程优化工作组”将公司活动清单中各活动交给活动负责人，由该负责人识别各活动运作中可能涉及到的部门，就此确定出各活动之运作流程梳理必须参与讨论的人员！由于公司各部门负责人均在各主要运作活动梳理参与范畴，所以安排好流程讨论梳理的时间计划也是流程优化工作可否顺畅、有效开展非常重要的事情！

3.2)各活动负责人组织流程梳理参与人员，使用“泳道图”流程模式、白板上共同对该活动的运作流程给予梳理，确保该活动的运作顺畅、高效、责任清晰、方便留痕佐证等。

3.3)当公司跨部门级运作活动之运作流程梳理完成后，建议由“企业运作流程优化工作组组长或专职主管”对全公司所有跨部门流程全部做一遍细致的比对、审核，确保各活动流程中的职能不存在交叉、职能不被模糊或职能不存在三不管！

3.3)在完成公司级跨部门流程梳理、流程被制度化后，企业可根据公司管理精细度，在对各部门内运作流程实施精细化的操作梳理。比如：“产品开发”这是一个跨部门的活动，但是“设计评审”就是一个典型的设计部门内的运作活动；

4)“企业运作管理制度撰写和运作表单设计”：

4.1)如何保障企业所识别的运作活动之运作流程更够得到有效实施，将流程信息化是最可靠的方法之一！即将企业运作流程融入到公司ERP、OA、SCM、R&D、MIS等信息系统中，则企业的运作流程自然就在日常工作中被落实下来！如果企业没有这么多信息系统，至少应该将公司的运作流程制度化、文件化，这样让公司所有人员在开展日常经营管理工作有法可依、有理可循。

4.2)进一步确保流程得到有效实施的方法是设计一套支撑运作活动的运作表单；将运作活动中的动作通过要填写的表单来给予分解，这样这个表单就起到了“固化流程、记录工作、保留数据”的作用！

5)“新流程体系实施准备”：

5.1)在全新流程制度表单体系建设完成后、实施前，公司最好由“流程优化工作组”编制一个“新流程实施绩效管理办法”，明确各部门在实施新流程中的责任、公司稽查新流程的周期和稽查方法、奖优罚劣的标准等。

5.2) 公司由“流程优化工作组”编制“新流程培训计划”，安排各活动主责任人对全公司所有相关人员开展新流程、新制度、新表单使用培训会，并在全公司实施“新流程考试”；确保公司新流程制度表单在使用前被各相关人员基本掌握！

5.3)由公司最高负责人召开全公司“新流程体系实施动员会”，宣布发放并开始实施新流程/制度和表单，并公布“新流程实施绩效管理办法”，既动员又定规则！

5.4)如果公司流程、表单将被信息化，则由信息部门将最新版本的流程、制度、表单对接给内外部信息计算人员，尽快实现信息化。

6)“企业流程制度表单实施”：

6.1)各部门在获得公司最新版本的“流程、制度、表单”后，在日常生产经营管理活动中，必须严格按照新制度执行或严格按照信息化程序执行！

6.2)企业“流程优化工作组”按照“新流程实施绩效管理办法”，每1个月对流程/制度/表单的实施状态实施稽查，编制“稽查结果报告”通报给各活动负责人、各责任部门实施整改，上报到公司管理层知晓。并定期按照“新流程实施绩效管理办法”实施奖优罚劣！

7)“企业运作流程适用性评价与再优化”：

当“新流程/制度/表单”被强制执行3-6个月后，建议企业“流程优化工作组”组织各活动主负责人对各流程、制度、表单实施适用性、有效性评价，并开展必要的再优化工作。

流程制度表单是一个企业规范运作的基础，无论企业未来如何发展，企业在当下拥有一套基础性的运作流程并定期升级，还是非常有必要的！

 

以上内容为“伍略咨询刘建军”根据过去20年管理咨询经验总结而成，但愿对您的企业有所帮助！

抄袭必究！抄袭必究！抄袭必究！