论A银行组织机构设置中的问题——重庆管理咨询公司观点

论A银行组织机构设置中的问题——重庆管理咨询公司观点

1 支行级机构偏少，布局不合理。A银行所在的市辖属15个县区，仅有支行级网点38个，能够办理综合业务的网点31个，且大都集中在该市的市区，大部分县只有一个或没有网点，有的县由于经营效益较差己于3年前被撤并，营业网点数量与其它国有银行相比，明显少于当地其他一些银行。

2 管理层次多，服务效率低。A银行是“A银行——支行——网点(二级支行、分理处)”的三级架构。由于网点分散，支行承担着繁重的管理任务。在支行的内部又细分好多的部门，承担着相应的管理职能，成为了管理行。支行的市场营销和经营功能被削弱，而且网点配员不足，人员老化严重，效率较低，经营范围小，只能应付日常的开门服务，仅能满足低端客户的金融需求。

3 冗官冗员多和一线人员不足的矛盾并存。由于各种的原因，旧体制在基层行影响较大，造成了支行冗员偏多。本部人员几百人，二线人员严重超配。因人设岗，业务不饱和，不但养懒了这部分人员，也使得一部分人长期不能从事.银行核心业务，丧失了实际工作能力，思维老化，观念陈旧，未老先衰，成为落伍者。

4 营业网点配员不足，竞争力弱化。全行7人(含)以下网点19个，占网点总数的50%, 9人(含)以下网点占比近70%。在7人网点中，配备1名负责人，2名营业经理，4个柜员，每天分两班排班。此类网点仅能开2个现金柜。9人网点正副主任各一名，营业经理两名，大堂经理兼客户经理一人，柜员四人，也是分两班排班，每班也只能开两个现金柜，不但不能开办代理基金、保险等中间业务，甚至连应付日常开门，都成问题，客户排队严重，服务投诉日增。