如何打造卓越的战略执行力——重庆管理咨询公司观点

如何打造卓越的战略执行力——重庆管理咨询公司观点

随着我国改革开放的不断深入和市场经济体制的不断完善，中国企业而临着日益激烈的竞争环境，在未来的成长过程中，越来越需要依靠理性的判断、利一学的决策及卓有成效的运营保障体系，让虚无缥缈的战略转化为现实。这是当今中国企业需要高度关注的一个问题。为了帮助企业建立起有效的执行力，笔者认为，可以从以下几个方面入手：

    1 将战略制定与执行紧密结合。企业组织首先应该充分认识到，战略制定与战略执行并不是两个独立的过程，而是一个互动的统一整体。战略制定的基础是企业外部环境和内部资源的综合，而战略执行的过程则是建立在对内部资源进行整合的基础上的，二者有着紧密的联系。企业在实施战略中的具体活动及组织的资源基础共同决定着战略执行的效果。具体而言，在战略制定环节，组织应该让战略执行单位的人员充分参与，了解他们对战略的看法，对战略的诉求以及他们能在战略中发挥的作用，通过一种类似头脑风暴的方法收集更多的观点和建议，使组织战略和各部门战略能够有机地统一起来，加强战略的可执行性。此外，在战略执行的过程中，应该针对执行过程中遇到的问题和困难，对己经制定好的战略进行及时调整，以使战略能够更加符合实际，从而保证组织始终能够按照正确的力一向前进。

    2 战略应该以客户的价值卞张为基础。在战略管理领域中，最难回答的恐怕就是“什么是战略”的问题。自20世纪60年代企业战略的思想被提出以来，诸多学者对战略的定义进行了阐述和让释，但是，迄今为}卜也未能达成共识。尽管在战略的让释上还存在分歧，但是从战略的木质来看，战略作为一种选择的观点应该能得到大多数人的共识，它既包括选择所为，也包括选择所不为。这种观点是基于这样的假设:组织的资源是有限的，应该将组织有限的资源集中在最能为组织创造价值的领域，这也就是所谓的“压强原则”。因此，对于企业而言，首先必须选择一种战略，而不要贪大求全。

在进行战略选择时，企业首先需要考虑的应该是自己的目标客户是谁，然后再根据目标客户的价值卞张来确定组织的战略。针对不同的目标客户，选择的战略也有所不同。比如对于高价值客户，组织应该为其提供差异化的产品和服务，以满足顾客高品质的需求;而对于低端客户，产品和服务应该以低价格和高质量为卞，即采取成木领先战略;同样，如果客户更关注产品的售后服务力一而，企业就应该在这些力一而做得更好。

    3 关注支持战略的关键业务流程。每个组织都拥有-系列的流程，包括生产、运营、服务等各个方面，这些流程有机地组合在一起为组织创造价值。尽管每个流程对组织而言都非常重要，但组织仍须甄别出少数与战略最为相关的关键业务流程，并对此投入更多的资源和精力，以保证战略的达成。假如你确定了成木领先型战略，那么你所有关注的流程就应该卞要在生产或运营力一而;同理，如果你选择的是产品差异化战略，那么组织的创新或研发流程就应该做的更加卓越。

除此之外，为了使组织运行得更加有效，企业的管理者还必须对组织进行持续的流程再造。所谓流程再造，就是针对企业业务流程的基木问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成木、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面的尺度上取得显著的进展。换句话说，就是要求企业从创造价值的角度去重新思考自身的各项业务流程，使其更有效率。以海尔集团为例，其通过物流整合，开发“第二利润源”，成功完成流程再造。发展之初的海尔电器只能通过多头采购，多家小分供方实现原材料的供给，但是，随着企业产品的不断提高和用户的变化，这种模式己经影响到海尔响应市场的速度和质量一致性，影响到企业的整体效益，为此，海尔集团按优胜劣汰的原则，借助网络在全球范围内对原有的分供力一进行了优化淘汰，吸收有国际化供货经验的大企业为分供力一，淘汰不合格的分供力一，巩固海尔在海内外市场的地位。实践证明，流程再造对节约时间和成木、提高管理效率有着积极的意义。

    4 使人力资源与战略协调一致。当今的竞争环境中，人力资源作为核心竞争力源泉的观点己经被普遍接受，各类组织对人才给予了空前的关注，花大价钱对人才加以选、育、用、留的案例更是屡见不鲜。但是，很少有组织从战略的角度去思考人力资源的价值，许多组织虽然花大价钱请来了优秀的人才，却没有建立起有效的人力资源管理机制，造成人员无法与战略相协调，从而导致了人力资源的浪费。

    从战略的角度来看，人力资源是组织战略能够得以落地的最有效保障。组织在人力资源的开发和使用上，不应只考虑人力资源“能够做什么”，更应该关注人力资源“应该做什么”，后者是人力资源管理的真正价值所在。为了使人力资源能够有效地创造价值，组织必须关注那些对组织战略实现最为重要的人员，将人力资源与组织战略协调起来。前而所述的关键业务流程是联系战略与人力资源之间的桥梁，组织在确定了支持战略的关键业务流程后，接下来还需要思考一个问题，那就是为了使这些业务流程有效开展，我们需要什么样的人、需要什么样的能力。基于此，再进行包括招聘、甄选及培训开发等在内的一系列人力资源活动。

    5 建设高效的企业文化。企业文化是企业在长期的发展过程中习惯的沉积和积累而自然形成的价值观念、规章制度、行为模式和精神风貌的总称。实践证明，高效的企业文化对战略的达成具有显著的促进作用。虽然关于是战略决定文化还是文化决定战略的问题还存在着一定争议，但是，从执行战略的角度来看，企业文化应该与战略保持相互协调。比如产品差异化的战略要求更具活力的企业文化，在这种活跃的环境下，有利于员工创意的产生;而低成木的战略则需要企业文化更具刚性，从而确保组织中的员工能够按照既有的规范完成工作。

    在将文化与战略协调一致的过程中，可能需要对文化进行一定的变革，需要注意的是，文化的变革十分困难，即便是在全球范围内，成功的案例也是少之又少，因此，除非在非常必要的情况下，尽量不要变革文化。这就需要在战略制定阶段，要充分考虑到文化对战略执行的阻碍作用，权衡利弊，然后再作出正确的选择。这正是前而所说的战略制定与执行相结合的观点。

    6 将战略转化为每个人的具体行动。前而的措施可以确保战略得以落地，但是如果要使战略有效执行，还需要将战略转化为每个人的具体工作行动。具体而言，就是在组织的战略目标确定以后，还需要对其进行层层分解，转化为部门目标及个人目标，然后通过开展绩效考核、建立激励机制、制定制度规范等方式，使组织各级人员能够按照组织的要求根据各自目标去完成工作。通过从个人到组织各层级目标的逐级实现，确保战略的有效执行。