如何走出企业绩效管理的困境？——重庆绩效管理公司观点

对于大多数企业而言，绩效管理已不是新鲜的词语，为了完成经营目标和可持续发展，越来越多的企业开始重视并应用绩效管理。但在实践中，绩效管理却又成为令管理者头疼的重要问题。审视当前绩效考核的成败得失，企业管理者不同程度地遭遇这样一些问题：理论上绩效管理效用巨大，但实践中却是收效甚微，实行绩效管理不仅未能促进绩效提升，反而成为企业和谐文化的杀手，影响工作士气，导致员工关系紧张；或是绩效考核开始时轰轰烈烈，运行时却总会流于形式，临考评时要么不了了之，要么成为秋后算账、打分奖罚的工具，使得绩效管理不仅劳民伤财，还引得怨声载道。如此种种，我们不得不思考怎样才能发挥绩效管理的实效，走出此类困境。

1 把握绩效管理环节的系统性、承接性

绩效管理，是指组织管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效指标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

从绩效管理的概念可看出，要想发挥绩效管理的实效，管理者在应用绩效管理前，必须把握以下几点：首先，企业要把绩效管理当成一个整体来看，各个环节都需重视且不可替代，更不能出现以为绩效管理就仅是绩效考评的无稽之举；其次，企业要认识到绩效管理是一个不断循环上升的过程。每一次新考核指标的出台要承接上一次绩效结果的应用，要把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管理的起点，而不是一年一套新思路、一年一个新办法；第三，要摈弃“绩效管理是人力资源管理部门的事情”的误区。事实上，人力资源管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理部门人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

2 绩效考评指标的设立要科学合理

绩效指标的设立是绩效考评的基础和起点，是企业绩效管理得以顺利进行的前提条件。绩效指标的设定就像一根指挥棒，反映了企业的发展战略、经营策略、工作目标、文化导向等。因此，绩效考核指标的设定必须做好，才能保证后面环节的顺利进行。

2.1 考评指标既要科学系统又要关键易用

一般来讲，老板的经营理念不同，就会形成不同的绩效判断，有的强调市场份额，有的追求眼下收益，有的关注长期的客户群。不同的关注点会形成不同的战略目标，而目标逐层分解又会形成各个考核层次的子目标。面对如此多的子目标，怎样实现指标的科学系统又关键易用呢？

首先，考核指标要能很好地为绩效目标服务。管理大师德鲁克曾说过“：如果我们知道目标，目标管理是有效的。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。”比如有很多公司本来是要鼓励团队合作，结果考核的却是个人绩效，奖励的是个人英雄主义，最后自然就会出现整艘船都快触礁却要去奖励一个表现最优秀的水手的现象。因此，在绩效指标设定时，一定要注意指标与最终目标的契合度问题。如果考核结果是跟薪酬挂钩的，那就要尽可能地运用一些定量指标，若考核结果是应用于提拔、晋升的，则应尽可能地用定性指标。其次，平衡好指标的“多而全”与“少而精”的问题。很多管理者在制定考核指标的过程中会纠结于指标应“多而全”还是“少而精”的问题。指标过少，导致顾此失彼，指标过多，导致欲速不达。针对这个问题，企业可试行基于企业战略考虑的、以平衡积分卡为导向的KPI(关键业绩指标)目标管理。即在选定指标时首先综合考虑财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标等各个维度，其次要考虑同一个维度中选定的指标不能太多，一般不超过5个为宜。

2.2 人性化设计、刚性化执行

有些企业老板总是不习惯年初就通过契约的形式把目标定下来让大家共同去遵守和尊重，而更多的是随时根据情况来调整指标或目标，这也是导致绩效管理失效的强大杀手。因为既然老板对指标都会变来变去，那员工也就更不会信守指标。为避免这种情况，在组织制定指标时，首先要人性化设计，即做到上下沟通、达成一致，让员工都能认同考核指标，否则就会成为强加于员工的硬性指标，也就得不到员工的积极配合；其次要做到刚性化执行，刚性化执行不代表指标的完全不能改变，而是要求所有人员包括老板对指标都要共同遵守和尊重，如果发现确实要改变指标，也不能过于随意，修改过程需更加慎重、正式。

3 沟通与辅导，不可或缺的过程监控

许多企业在感叹绩效管理劳而无功的时候，却往往忽视自身存在的一个大问题：把绩效管理简单地理解为绩效考评，从而出现秋后算账现象。其实很重要的原因就是管理者缺少了沟通和辅导过程。很多管理者习惯于不督促，不沟通，从而出现很多员工临考评了才想起或者根本忘了有考核指标的事情。因此，除在确定指标时要做到与员工的有效沟通并达成一致外，在确定指标后，在过程进展中，更需要适时地与员工进行沟通、反馈和辅导。此外，针对现实中经常出现基层管理者不重视沟通与辅导的现象，因为他会觉得这是被考核者的事情，与他无关。为了保证各层管理者对沟通和辅导的落实，企业可以通过公开绩效结果的办法，来迫使管理者认真对待绩效沟通和辅导，因为绩效考核既是考核被考者，也是考评考核者的过程。此外，也可以把帮助员工发展作为管理人员的一项重要职责和重要考核指标，从而督促和强化管理者对沟通与辅导的重视。

4 科学的进行绩效考评

在绩效考评中，还有一个突出的问题就是究竟是人与人比还是人与指标比？是每个人只和自己最初确定的指标比，还是不管是否完成指标，都要采用排队的方式分出你先我后。针对这个问题，首先，各企业应做到区分对待。即一些个人努力的程度对其绩效的影响较大的岗位如销售部门，比较适合用与个人目标比的办法，而对那些需要相互协同、目标不是那么明晰的岗位如客服部，就可以采取相互之间的比较为主。此外，如果绩效考评是应用于发奖金，一般以与个人预定绩效指标比为宜，若是应用于晋升，一般以人与人比较为适宜。当然，更多的时候企业要鼓励员工进行与自我预定的指标比，而不是进行“末位淘汰”，因为只有这样，才能让员工对企业产生认同感和归属感，也才能更好地激发员工的斗志与激情。

其次，在进行绩效考评时，要保证考评结果的可靠与可信。因为一旦将绩效与薪酬、晋升等很强地联系起来，绩效评估将变得敏感，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效考评结果不够可靠、可信，那就容易引起劳资双方争议，影响员工对企业的认同感，影响员工间及员工与管理者间的相互信任与支持，从而最终影响企业的可持续发展。

5 理性应用考评结果

在绩效管理中，考评结果是最让员工敏感的部分。因为考评结果往往会应用到诸如兑现奖金、调整职务、提供培训、制定能力提升计划等各项活动中。而在这个环节，却出现了各种问题：职务晋升究竟是看老板喜好还是看考核结果，考评结果末位的处理问题是否真的进行末位淘汰，考核完后后续的改进计划缺少等。针对考评结果的应用，企业应做到以下几点：首先，兑现承诺，尤其是关于奖金与晋升方面的承诺。只有这样，才能激励员工后期的继续努力，并产生示范效应。其次，逐步淡化职位层级对薪酬结构的影响。因为职位层级和岗位本身的性质是有交集的，不管什么层级都既有需要强调高浮动薪酬的，也有需要强调高固定薪酬的。因此，关键不在于职位层级高低，而在于个人对绩效高低的主宰程度及岗位考核是否容易定量。个人对绩效高低主宰大的、相对容易定量的，浮动薪酬比例就要高，个人对绩效高低主宰小的、相对不容易定量的，固定薪酬比例就要高。第三，末位淘汰的慎重应用。虽然有人认为末位淘汰会给员工以压力，从而避免人浮于事、效率低下的不良状态。但从人本管理的思想出发，末位淘汰容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张、缺乏归属感等恶性情况，且新劳动合同法对末位淘汰也是有约束的。因此，比较好的方式是给排名较后的员工制定绩效改进计划，来督促其发展。最后，绩效考核结果要与制定员工能力提升计划、员工的职业生涯发展规划相结合。在每次的绩效考核之后，要总结每个员工的优缺点、长短处，并根据其未来的职业发展方向做出绩效指标改进计划和人才培养计划。只有这样，员工才会从被动变主动去重视绩效管理，从而真正推进绩效管理实效性的发挥。

总之，在竞争日益激烈的今天，推行绩效管理是企业发展的必然。企业只要正确对待绩效管理的作用，正确实施绩效管理的每一个步骤，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效自会逐步提升，企业竞争力也会得到提高，企业的可持续发展也终将得以实现。