如何做国有企业员工职业生涯规划？

企业发展很重要的因素是是否有充裕的、合适的后备人才储备。完善的职业生涯发展机制将起到关键作用，营造百舸争流、人人向上的企业文化，人才群体素养将是水涨船高，选拔的人才自然是优中选优；如果职业生涯发展机制是负激励的，则大家不思进取，人才选拔只能是通过“水落石出”法来差中选优，这样选出的人才也是不堪企业发展大任的。所以，重塑和推行职业生涯发展机制是一项系统工程，它可以从完善多元通道建设、注重绩效结果运用、建立咨询辅导制度、落实科学发展观四个方面着手。

1 完善多元通道，引导自我成长意识

1.1 丰富职业发展途径，走专业化道路。对职业发展途径进行专业化细类，从横向来说，管理岗位划分为综合管理类、专业管理类，专业技术岗位划分为专业监管类、开发研究类，生产操作岗位按专业领域予以划分。从纵向来说，管理职位发展途径继续沿袭现有称谓和升迁途径，专业技术职位发展途径可以根据领域设置各级总监，生产操作岗位可以根据工种类别建立首席制，设立工作室，发挥岗位明星带头示范作用。总监和首席在岗位评估时需要充分考虑其专业价值和象征意义。在分类时，要注意确保不同职务系列中的薪酬是可比照的，满足不同类型员工职业发展需求。

1.2 优化岗位描述，逐步构建能力素质模型。传统的岗位说明书注重的是岗位目标、职责范围和绩效评估三方面内容，这三方面结合起来，构成了岗位价值模型的基本要素。多年来，企业制作岗位说明书，普遍忽视岗位任职条件等内容的重要性，多是粗线条的描述，蜻蜓点水，千篇一律。岗位任职条件作为显性要素是构成能力素质模型的主要构建，是设计职业生涯目标的重要基石。

传统的岗位任职条件比较泛泛，如对市场部市场营销岗位的学历要求是大学本科，专业要求是工商管理或市场营销，英语能力要求是大学英语六级，这其实还是不仅详细的。比如，英语的要求就不够具体，我们可以分两个步骤做如下的改进。第一步，和专业英语培训机构合作建立一张听说读写分项能力描述表，假设是 1—17 级。第二步，基于对部门领导者和业内专家的访谈，从听、说、读、写四个方面对英语要求予以具体描述，并将结果对应到前表，得出该岗位对英语能力要求具体为听为 10 级，说为 8 级，读为 12 级，写为 11 级。这样做的好处是，员工通过专业测试可以找出与目标岗位的量化差距，并通过学习予以弥补，这样的学习有重点、有目标，而且不受社会考试时间、条件的限制，员工在企业和专业机构的帮助下就可以自主开展学习。

又如对专业经验不应该简单泛指为相关专业经验 X 年，而是应该明确从哪几类岗位，哪几类专业，具体的年限要求。举例而言：对人力资源部副部长的岗位，可以明确由人力资源部各         专业经理和派驻各下属机构的人事经理中产生，并且要有三年及以上下属机构人事管理经验。专业经验具体化的好处是，既可以使企业各级接班人计划有序开展，也使员工在职务晋升上有明确目标。

1.3 建立内部大学，培养最合适的人才。并非所有岗位都需要大学本科毕业，学校所学专业也未尽然符合企业具体实际，如何盘活企业内既有员工，选拔出既经过专业理论学习，又符合企业用人实际的人才，是很多国有企业面临的问题。笔者考虑由企业与专业院校合作办学，专业院校为企业量体裁衣，开设三类专业理论课程，一是管理基础类（A 类），二是行业基础类（B 类），三是专业类（C 类）。如机场管理企业可以和本地综合类院校合作开设 A 类课程，与民航类院校合作开设 B类和 C 类课程。课程的选读由员工自觉完成。人才选拔使用过程中，对非科班出身或原先所学专业不对口的员工，在考虑学历专业条件时着重查看其是否已完成企业内部大学相关专业学习。

2 注重绩效结果，形成业绩引领文化

目前，国有企业在进行竞争上岗拟聘人选公示时，普遍通过个别访谈的形式进行考核，这样的考核侧重于反映员工的德、能、勤、廉，对绩反映得不够全面客观。笔者考虑在传统考核的基础上增加绩效档案考核，并在竞争上岗面试环节同期参考。建立个人绩效档案册，其中不仅包括个人绩效完成情况、项目完成情况，还应将所在部门绩效完成情况记录在册，将组织绩效融入到个人绩效中去，客观反映员工专业水平和业绩履历。这样做不仅弥补了竞争上岗面试环节的短板，增加了工作绩效砝码，而且避免了临时抱佛脚情况的出现，更可推动员工对竞争上岗在理解上产生三个转变——“把完成日常工作向提高工作质量上转变，把对竞争上岗过程的关注向对绩效过程的关注转变，把对竞争上岗结果的关注向对事前提升专业能力和个人修养的关注转变”，正向营造员工业绩引领的企业文化。

3 建立咨询制度，吹散职业生涯迷雾

面对目前不尽规范的职业生涯辅导现状，企业应建立职业生涯咨询机制，各级人力资源管理部门应主动承担起相应职责，根据企业构建的职业生涯发展机制，从职业发展途径、岗位素质模型、内部大学课程、岗位绩效重点上予以指导设计，与各职能部门配合，根据员工专业能力特点给予课题研究等项目工作，以明确职业发展目标，帮助员工快速成长。

在提供咨询过程中，人力资源部门扮演的是指南针的角色，起着向导的作用，但其后的践行绩效、完成目标还需要员工自身努力。值得一提的是，提供咨询的重点是要教会员工自我设计职业生涯的方法，授人以渔，员工只有掌握了设计方法才能举一反三，灵活调整具体计划。

4 落实科学发展，紧扣企业战略目标

企业构建职业生涯发展机制，辅导员工设计个人职业生涯发展计划，其目的是企业为了实现自身战略发展目标培养梯队人才，因此，组织构建职业生涯发展机制及与个人沟通形成职业生涯发展计划的过程都必须紧扣企业战略主题。目前，企业员工普遍对本企业发展战略关注度不够，企业在宣传发展战略时也容易忽视本企业员工这样一个重要群体，墙内开花墙外香，有这样一个有趣的现象，很多员工往往通过外部媒体了解到企业的一些重大新闻。在这样的企业文化影响下产生的职业生涯发展计划势必与企业战略主题脱节，不符合企业对人才的要求。