N银行绩效管理存在问题原因分析

1 对现代绩效管理知识了解不多，认识有偏差。在实际工作中，由于培训不够，除人力资源部的员工外大多数的管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的目的、内容、程序、作用等在思想认识上还比较模糊，存在着较大的偏差。有的认为绩效考核是人力资源部的事，有的只注重“绩效考核”与“薪酬分配”，只关心考核与分配结果，没有把它们作为绩效管理的系统工程来考虑，缺乏目标计划、辅导沟通、反馈改进、结果运用等环节的配套及流程整合，使整个绩效管理的效果大打折扣，对银行整体发展的推动不够。

2 执行不到位，执行力保证机制不完善。尽管制订了相关的考核制度，但在执行中，没有形成绩效管理的循环:制订计划一绩效辅导一绩效考核一结果反馈，员工在工作中无法知道存在的问题，无法通过反馈、辅导途径来解决改进的问题，通过领导督促形成各个环节的驱动力没能做到。特别是绩效考核小组只是去取数据，对事后业绩进行评价，计算公布考核结果，对存在问题没能去分析、督促、提出改进建议，所以不能形成有效的执行力。

3 信息技术系统支持不到位，许多业务与考核无法量化到部门、到人。N银行在绩效管理信息责任建设方面相对落后，除只有一个3年前开发的简单的绩效考核系统外，没能建立强力支持业绩考核指标分析的系统，CRM系统也属于刚研究设计阶段，因此客户细分、责任到人、量化到人、到岗、到部门的工作无法实现，有些只能借助手工分类进行，加上今年数据上收后，很多数据无法获取，连手工统计也没能进行，这影响了业绩细分和考核的准确性。

4 宣传培训工作不到位。由于没能就绩效管理进行全员宣传，培训也只是对人事干部进行，没能使全员参与讨论绩效考核，员工也没有真正树立起“收入凭贡献、多劳多得”的理念，处于一种被动的状态，考核与薪酬分配的激励作用，推动作用没能很好发挥。

5 绩效考核文化没有形成。企业文化的建设对业务发展的推动作用十分明显，但由于N银行没能将绩效考核、薪酬分配从文化层面进行建设推广，员工没有形成自觉的意识，自主执行能力，主动开拓业务能力较弱。