绩效考核，如何才能见绩效？

绩效考核，如何才能见绩效？

一、“适者”才能生存----观念的变革

   在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的，就是人力资源经理的无奈和抱怨。有的花大力气精心设计出来的考核方案被领导束之高阁；有的勉强通过审核，可实际运作中，举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷，许多人力资源经理兵败麦城的原因大多出在绩效考核这一环节。走马灯似的换掉几任HR经理后，老板们转而怪员工素质不高了；也有国企的，怪制度，怪上面没给自主权。从传统的“德勤绩才”考核到目标考核、到平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么名企们屡试屡爽的完美方法到了本企业就灵光不再，问题到底出在哪里？

    实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。并且，绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统，有着千丝万缕的联系，各系统间，必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会“死机”。所以，每当一些企业的老板，满怀热诚地请笔者为他们设计一套考核方案，或者制定一套考核指标时，笔者就会婉然拒绝。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的HR顾问来讲都是易如反掌，但若设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，决非做一个访谈，看几份资料就搞掂。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，这也就是许多考核手段在别家效果显著，在自家无法存活的根本原因。

    所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永远适用。

    二、手段为目的服务

    有许多企业做绩效考核，并无明确的目的。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样，也有赶时髦之嫌。绩效考核的目的何在？不同的考核目的，侧重点不同，考核指标的设计以及衡量的手段也就不同。让人悲哀的是，现在，有许多企业，一方面引进世界先进的考核手段，但领导者心目中，考核无非还只是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒，如此，目的与手段如何合拍？

    的确，考核是要把员工分出等来，但这只是手段而非目的。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的就是通过考核等管理手段促进绩效的提高。托马斯&#8226；斯图加特在《知识资本》中论述，在知识资本阶段，最有价值的工作是以人为本的，其根本内容是感知、判断、创建各种关系，知识工人不仅不会离异于生产工具和劳动成果，而且其生产工具和劳动成果就存在于劳动者的大脑中。过去，工人造反可以砸机器，但现在，工人可以带着他的“机器”调槽。因为最有价值的机器就是他的大脑。《华为基本法》中说，“我们没有财富，只有在人脑中开发出油田、矿山……”传统的人事考核，尽管也以绩效做为根本目标，但管理者们只关心结果而根本不考虑过程；现代考核，则同时关注绩效的改进与能力的提升，因为只有能力提升了，才能保证绩效的持续性。基于不同的考核目的，所采取的手段自然不同。传统考核的执行者被视作警察，监督者，而现代考核的管理者则更多担任起引导者与教练员；传统考核的操作模式是在过程中不闻不问，结果出来则“秋后算帐”，考核者与被考核者之间的关系是“警察”与“小偷”的关系，被考核者对待考核的态度自然会抵抗、反感、；而现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议，考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，能力得到提升，个体受到尊重，对考核，自然会认同。

    因此，单纯的通过管束员工来要绩效还是在激励提升员工能力与态度的基础上产生绩效，是传统考核与现代考核的根本区别。传统的考核，已无法适应知识经济时代，只要结果不问过程的传统考核，无论贴上多么时髦的标签，效果定然大打折扣。

    三、科学分析，夯实管理基础

    抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划，确定组织结构，并按照“6W”“1H”脉络对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，由此，确定薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的前提条件。

    四、公司大环境下的考核指标的确立

    绩效考核的另一个难点就在于如何确立KPI关键考核指标。关键考核指标的确立并非仅仅根据部门的目标进行分解，还应结合公司的发展战略与发展趋势。譬如，海尔，当它的战略目标定位于营销时，公司的许多政策都倾斜于销售前线，销售数量的考核在总考核指标中所占的比例偏重；而当公司引入服务营销的概念后，顾客投诉率等硬指标就格外被看重。再如，电信行业，对1860坐席话务员的考核中，在考核话务接通比率的同时，也强调话务员服务素质的提高，从语音语调的运用到灵活处理的技巧等，均有相应的指标要求，由此，可明显看出，移动行业对服务的重视程度。绩效考核指标设立过程中，大致存在着两种普遍性的问题，一种是指标定的过细，方案完美的无懈可击，但该方案常常因过于烦琐而无法操作；另一种则是指标设置过粗，过粗的指标最易成为大锅饭，考与不考无甚区别。在考核指标的设置上，也应讲究一个“适”字。适合公司、岗位及员工。同一岗位的员工，只要工作内容有不同，指标的设置也应有相应的调整，另外，在指标的设定过程中，应尽可能兼顾到员工的发展潜力。在确定考核指标方案之前，还有一个问题也常常被忽视，那就是考核结果的运用。不同的运用手段也将直接影响到考核指标及各要素所占的权重。

    五、参与才能提升热情 

 　　许多人力资源经理都非常敬业。从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，都全权自行处理。催主管，喊员工，自己忙得团团转，却总是收效甚微。心理学家研究表明，正常环境下，绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情，并且，人们对自己参与过的事情会有着非常高的热情。所以，想求得一致的最好办法就是让人们充分参与。并且，人力资源工作的出发点应是充分调动员工的工作积极性。但人力资源经理除了在制订相关政策上有一些自主权外，能否在每个环节都身体力行？非也。为什么有人说企业的文化是老板的文化，部门的文化是主管的文化？关键就在于，企业的激励政策必须通过各级主管们才能对员工起作用，如果连主管都发动不了，何以调动整个团队？ 

　　多年的管理与咨询实践中，笔者深深悟出，衡量一名人力资源经理是否合格，就在于，他（她）是否能够调动团队中主要骨干的力量，单单人力资源经理一个人懂得相关的理论与激励技巧是远远不够的。21世纪的竞争，已决非传统的单打独斗时代，个人英雄主义早已过时，企业必须依靠团队的力量才能生存。既然人是一种资源，那么，有人的地方就应该有人力资源的管理。要提高企业各级领导的管理与激励能力，企业首先应把每位主管培养成出色的人力资源管理者，当企业非人力资源岗位的管理者们都能掌握先进的人力资源管理理念与技巧，绩效考核的难题会更快得到化解，企业大跨度腾飞的日子也就不远了。