客户行业：

卫生巾、尿裤研发、生产、销售型快消品企业。

客户背景：

中国前三的卫生用品企业，研发、生产、销售企业；年产值近15亿，进入国内IPO上市程序。

问题现状：

1)公司经过20年的发展，建立了繁多的运作管理制度和程序，但执行均不好！

2)各部门之间权责不分，扯皮现象严重！

3)中高管职责规定清晰，履行职责成效差

4)产品销售贡献和利润贡献比较单一；如某类产品营收贡献45%，但贡献利润超过91%；某类产品销售贡献达到50%，但利润贡献只有不到5%！

5)总经理长期在外学习，管理思路变化快，组织架构变化快，造成各中管理制度、中高管履行职责更加困难，而总经理又觉得工作管理层无法跟上他的思路和要求！

解决方案：

1)将公司现有组织架构，按照产品拆分多个独立核算的经营事业部(利润中心，将各事业部内部，有按照利润中心和成本中心继续化小核算单元)，而将公司作为投资平台，其重心放在了战略、人力资源管理、财务和投资管理上；

2)确定平台公司对各事业部实施“战略型管控”的集团管控模式，确定平台公司与各事业部的权责边界(人权/财权/物权等)

3)对各事业部管理团队实施能力测评(包括逻辑思维、个性、经营管理技能等)，对事业部核心负责人实施双选。

4)对平台公司各职能部门实施职能优化、岗位三定；对事业部下属职能部门实施职能标准化、岗位三定；

5)实施岗位评价，确定平台公司岗位、事业部岗位的层级，确定层级关系、职业通道；

6)建立平台公司与事业部链接的核心运作流程、制度和运作表单，以确保集团化运作的顺畅性；

7)建立平台公司核心经营指标，并分解到各事业部，形成事业部关键绩效管理指标；事业部负责人与平台公司总裁签订“事业部经营协议书”。

8)各事业部内部实施绩效目标分解，形成事业部下各部门绩效评价方案和岗位绩效考核方案；

9)各事业部建立标准化内部运作流程和运作表单，组织全员实施运作流程、表单学习/考试；

10)建立各事业部内部的交易核算模型和核算制度，建立各小型核算单元独立的损益表和财务分析模型，使所有的财务数据除了实现核算准确外，能够为经营分析所用！教会所有独立核算单位的负责人看懂财务数据、学会分析财务数据运用于经营决策！

11)建立对外具有竞争力、对内具有公平性的薪酬体系，并在此基础上通过增量分配建立了全员的员工激励机制；如：各核算单位负责人的增量分红机制、技术部门的产品分成机制、销售部门的增量激励机制、员工计件和成本节约奖励机制等等。

 12)建立了核算单位负责人述职体系和绩效面谈机制，并由咨询顾问和公司总经理共同组织进行了三次述职、绩效面谈会，效果显著！

 13)在咨询顾问和公司总经理多次争论后，建立了独立于各事业部的“督察部”，用于督察平台公司决策落实、战略和经营规划推进、流程制度实施、各事业部重点举措落实等等工作的落实情况，促进了公司执行力的提升！

 

咨询价值：

1)通过组织架构调整，实现了卫生巾、尿裤等各类产品的绝对性的独立增长，在独立架构支撑下的第1年度，尿裤实现了120%的绝对销售增长。

2)之前不贡献利润的某大类产品，在利润中心制体系下的1年后，利润贡献率已经增长了55%！

3)平台公司基本实现了从经营型企业向投资型企业转变，并培育到3个有较大增长潜力的新项目；

4)由于组织体系的独立、平台公司下各核算单位被充分授权、员工激励机制等多重因素的作用下，公司连续三年实现每年不低于50%的增长，在成熟的卫生用品行业算是一大奇迹！

5)由于跨部门的职能优化、流程优化，使企业各部门职能更加清晰，特别是通过跨部门流程来指导了部门间的职能；方便运作管理。大幅度减少了部门的扯皮事件！

6)整合了公司繁多的管理制度、程序、表格，是企业运作更加容易、简要；